ПИТЕР Ф. ДРУКЕР ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА скачать

К каждому из этих методов относится замечание, которое много лет назад, в минуту крайнего раздражения, высказала моя старая учительница игры на фортепиано: “Ты никогда не сыграешь Моцарта так, как его играет Артур Шнабель (Артур Шнабель (Arthur Schnabel) (1882-1951), австрийский пианист, педагог, композитор. С 1925 года преподавал в Германии, с 1933 — в Швейцарии. Новизна подхода к выбору репертуара, блестящая техника исполнения А. Шнабеля оказали значительное влияние на фортепьянное искусство XX века. — Прим. ред.), но я, черт побери, не понимаю, почему ты не можешь сыграть гаммы, как он”. Правда, леди забыла добавить (ведь для нее это было совершенно очевидно), что даже великие пианисты не сыграли бы Моцарта, если бы они в свое время много часов не разучивали гаммы, а затем всю жизнь не повторяли бы их.

Иными словами, нет причин, в силу которых любой нормальный человек, наделенный самыми обычными способностями, не мог бы освоить тот или иной практический метод. Вершин мастерства, возможно, он так и не достигнет — для этого иногда требуются особые способности. Но для эффективности нужно не что иное, как умение. Иными словами, учитесь “играть гаммы”.

 

ГЛАВА 14. ОРИЕНТАЦИЯ НАЛИЧНЫЙ ВКЛАД

 

Эффективно работающего человека всегда интересует, каков его личный вклад в развитие организации, в которой он работает. Он оценивает результаты своей деятельности и пытается понять, как эти результаты влияют на цели, которые поставила перед собой его организация. Он спрашивает себя: “Как я могу повлиять на экономические показатели и результаты организации, в которой я работаю?” Он отличается высокой ответственностью.

Ориентация работника на личный вклад в развитие организации служит ключом к эффективности собственного труда (содержание работы, ее уровень, стандарты и последствия), его отношений с другими (с начальниками, коллегами и подчиненными), а также к эффективному использованию инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, таких как совещания или отчеты.

Подавляющее большинство людей страдают “близорукостью”: за деревьями они не видят леса. Их волнуют не столько результаты, сколько действия. Они озабочены тем, что организация и их начальники “должны” им и что они должны сделать для них. И, главное, они озабочены теми властными полномочиями, которые “должны быть” у них. Вот так они обрекают себя на неэффективность.

Глава одной крупной консультационной фирмы в сфере менеджмента всегда начинает работу с новым клиентом (компанией, государственным учреждением и т.п.) с посещения высших руководителей организации-клиента, каждого по отдельности. Побеседовав с ними о проблемах, которые предстоит решить его фирме, а также об организации-клиенте, ее истории и сотрудниках, он спрашивает (конечно, в завуалированной и деликатной форме): “А как лично вы отрабатываете свою зарплату?” Если верить ему, в подавляющем большинстве отвечают примерно так: “Я руковожу бухгалтерией” или “В моем подчинении находится отдел сбыта”. Достаточно часто приходится слышать и такое: “Под моим руководством работает 850 человек”. И буквально единицы ответили: “Я обязан предоставлять нашим менеджерам информацию, позволяющую им принимать оптимальные решения”, или “Моя обязанность заключается в том, чтобы выяснять, какие продукты могут понадобиться нашим клиентам завтра”, или “Я обязан продумывать и готовить решения, с которыми в недалеком будущем придется столкнуться президенту нашей компании”.

Человек, который стремится подчеркнуть свои властные полномочия (например, словами: “Под моим руководством работают 850 человек”), остается подчиненным, независимо от должности. Но человека, который ориентирован на вклад и который принимает на себя ответственность за результаты, следует считать “высшим руководителем” в самом прямом смысле этого слова, независимо от занимаемого поста. Он считает себя ответственным за успешную работу организации в целом.

 

Личная ответственность

Ориентация на личный вклад переключает внимание человека со своей собственной специализации, своего собственного участка работы и своего собственного подразделения на экономические показатели организации в целом. Человек ориентируется вовне, за пределы организации, т.е. туда, где и проявляются реальные результаты деятельности компании. В этом случае ему, наверное, придется задуматься, каким образом его мастерство, его специализация, его функция и его подразделение соотносятся с организацией в целом и ее целью. Следовательно, ему придется стать на позиции потребителя, клиента, пациента, для которого предназначены продукты или услуги, предлагаемые данной организацией. А это повлияет и на содержание, и на методы его работы.

Одно крупное научное учреждение, работающее под эгидой правительства Соединенных Штатов Америки, осознало эту истину несколько лет назад. Прежний руководитель издательства, созданного при этой организации, вышел на пенсию. Он работал в этом учреждении с момента его основания, с 1930-х годов. Этот человек не был ни ученым, ни профессиональным литератором. Бюллетени и журналы, издававшиеся под его началом, часто подвергались критике за отсутствие “профессионального лоска”. На его место пришел автор многих научных работ, чья высокая квалификация ни у кого не вызывала сомнений. Материалы этого учреждения сразу же приобрели высокопрофессиональный вид. Однако ученые, для которых эти публикации предназначались, отказались их читать. Один уважаемый профессор, который многие годы тесно сотрудничал с этим учреждением, в конце концов пожаловался администратору: “Прежний директор писал для нас; ваш новый директор пишет за нас”.

Прежний директор спрашивал у себя: “Как я могу улучшить результаты работы этого учреждения?” И отвечал: “Я могу заинтересовать в нашей работе молодых ученых, работающих в других организациях, могу переманить их в нашу организацию”. Он делал акцент на важнейших проблемах, важнейших решениях и даже важнейших противоречиях внутри своего учреждения. Это не раз приводило к серьезным конфликтам прежнего директора с администрацией. Однако он продолжал стоять на своем: “Критерием ценности наших публикаций служит вовсе не то, нравятся ли они нам. Критерием их ценности будет то, сколько молодых ученых пытаются устроиться на работу в наше учреждение и насколько они устраивают нас”.

Спросить себя: “Каков мой вклад в развитие организации, в которой я работаю?” — значит попытаться отыскать неиспользованный потенциал, заложенный в должности, которую вы занимаете. И то, что для многих работников считается превосходными показателями, зачастую оказывается лишь бледной тенью истинного потенциала данной должности.

Работники умственного труда, которые не задумываются о своем личном вкладе в развитие организации, ставят перед собой не только явно заниженные, но и, возможно, ложные цели. Хуже всего то, что они понимают свой вклад в слишком узком смысле.

“Вклад” может означать совершенно разное, поскольку каждой организации требуется высокая эффективность в трех основных областях: непосредственные результаты, формирование ценностей и их периодическое подтверждение, формирование и развитие людей в соответствии с будущими потребностями организации. При отсутствии достаточной эффективности хотя бы в одной из этих областей организация обречена на провал. Следовательно, все три области каждый работник умственного труда должен каким-то образом учитывать в своей деятельности. Но их относительная важность в значительной мере зависит от типа личности и должности, которую занимает этот работник, а также от потребностей конкретной организации.

Непосредственные результаты организации, как правило, вполне очевидны. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, они представляют собой экономические показатели, такие как объем продаж и прибыль. Когда речь идет о больнице, они представляют собой процент выздоровевших пациентов и т.д. Но иногда даже непосредственные результаты неоднозначны. И когда отсутствует единое мнение по поводу того, какими они должны быть, о достижениях вообще не приходится говорить.

Сначала все замечают непосредственные результаты работы компании. В жизнедеятельности любой организации они играют примерно ту же роль, какую в питании человека играют калории. Но любой организации, кроме этого, необходима приверженность определенным ценностям, а также регулярное подтверждение этих ценностей, как человеческому организму постоянно требуются витамины и минералы. Должно быть нечто такое, за что эта организация “выступает”, в противном случае все закончится всеобщей путаницей и параличом. Когда речь идет о какой-либо коммерческой фирме, основу ее системы ценностей может составлять техническое лидерство или (как в случае с компанией Sears, Roebuck) поиск наиболее подходящих товаров и услуг для потребителя и продажа этих товаров и услуг по минимально возможной цене при условии их высочайшего качества.

В отличие от прямых результатов деятельности, вклад в развитие системы ценностей организации не всегда носит однозначный характер.

Министерство сельского хозяйства США уже много лет мечется между двумя абсолютно несовместимыми системами ценностей — производительностью сельского хозяйства и “семейной фермой” как “становым хребтом нации”. Первая ориентирует страну на высокомеханизированное, высокоиндустриальное промышленное сельское хозяйство, которое, по сути, представляет собой гигантскую коммерческую фирму. Вторая вызывает ностальгические чувства по отношению к непроизводительному сельскому пролетариату. Из-за того, что сельскохозяйственная политика страны — по крайней мере, до последнего времени — постоянно колебалась между двумя несовместимыми системами ценностей, единственным, в чем государство реально преуспело, так это в расходовании колоссальных бюджетных средств.

Наконец, любая организация в значительной мере помогает преодолеть ограничения, налагаемые на конечный результат непродолжительностью жизни отдельного человека. Организация, которая не способна самовоспроизводиться, обречена на скорый конец. Следовательно, любая организация уже сегодня должна заботиться о воспитании работников, которые будут обеспечивать ее успешное функционирование завтра. Иными словами, организация должна обновлять свой кадровый капитал, неуклонно наращивать и совершенствовать свои людские ресурсы. Следующее поколение должно принять как само собой разумеющееся все, чего удалось добиться поколению нынешнему в результате упорного труда и преданности своим целям и идеалам. Затем следующее поколение, опираясь на опыт своих предшественников, установит для себя новую высоту, которая станет точкой отсчета для их последователей.

Организация, которая просто воспроизводит нынешний уровень своих представлений, мастерства и достижений, неминуемо отстает от стремительных изменений в обществе. А поскольку приверженность переменам — это единственная характеристика, присущая человеку неизменно, то такая организация не сумеет выжить в изменившемся будущем.

Сама по себе ориентация на личный вклад представляется мощной движущей силой в развитии людей. Людям приходится подстраиваться под требования, которые к ним выдвигаются. Человек, который пытается внести личный вклад в развитие своей организации, тем самым повышает стандарты каждого, кто работает рядом с ним.

Новый администратор больницы, который проводил первую встречу с персоналом и предложил свой вариант решения одной сложной проблемы, неожиданно для себя услышал вопрос участника собрания: “А понравится ли это медсестре Брайан?” Собранию вновь пришлось вернуться к обсуждению и продолжать дискуссию до тех пор, пока не было найдено другое, гораздо более эффективное решение.

Медсестра Брайан, как выяснил впоследствии администратор, была одним из “старожилов” больницы. Никаких особых заслуг за ней не числилось. Более того, она была самым обычным, рядовым работником. Но каждый раз, когда до ее сведения доводили то или иное решение руководства больницы, касающееся ухода за пациентами, она спрашивала: “Делаем ли мы все возможное, чтобы вылечить вот этого пациента?” Пациенты, за которыми ухаживала медсестра Брайан, как правило, выздоравливали и выписывались из больницы быстрее других. Со временем вся больница усвоила “правило медсестры Брайан”. Иными словами, они научились задавать вопрос: “Действительно ли мы делаем все возможное, чтобы наша больница работала лучше?”

Несмотря на то, что сама миссис Брайан уже 10 лет на пенсии, ее стандарты вынуждали руководство больницы — т.е. людей, которые с точки зрения подготовки и занимаемых должностей стояли гораздо выше в служебной иерархии, чем медсестра, — пересматривать свои действия, добиваясь соответствия достаточно высоким требованиям.

Ориентация на личный вклад — это, прежде всего, ориентация на ответственную эффективность. Без такой ориентации человек обманывает сам себя, обкрадывает свою организацию и вводит в заблуждение людей, с которыми он работает.

Наиболее распространенной причиной неудач остается неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к новой должности. Работник умственного труда, который после перехода на новую работу продолжает делать то, что когда-то принесло ему успех на прежнем посту, практически обречен на неудачу. Меняются не только результаты, на достижение которых должен быть направлен его личный вклад. Меняется относительная важность трех составляющих эффективности, о которых было сказано выше. Работник, который не понимает этого, рано или поздно начнет ошибаться — даже если он продолжает делать в точности то, что на его прежней должности было правильным, и точно так, как он делал это раньше.

 

Знания как личный вклад

Для работника умственного труда ориентация на личный вклад особенно важна. Даже сама по себе она делает его деятельность эффективной.

Работник умственного труда не является “производителем” в буквальном смысле. Он создает не вещи, а идеи, информацию, концепции. Более того, работник умственного труда, как правило, — специалист. Он может быть эффективным лишь в случае, если научится делать очень хорошо что-то одно, т.е. если он специализируется. Но сама по себе специализация непродуктивна. Чтобы получить требуемые результаты, ее плоды нужно соединить с результатами труда других специалистов.

Поэтому в пределах организации требуются не столько “универсалы”, сколько специалисты, способные эффективно выполнять свою работу. Это означает, что такой специалист должен подумать над тем, кто именно будет пользоваться результатами его деятельности и что этот пользователь должен знать и понимать, чтобы обеспечить высокую продуктивность того фрагмента, который производит данный специалист.

От работника умственного труда всегда ожидают, что он придет к взаимопониманию с другими служащими. Было бы непростительной самонадеянностью полагать, что неспециалист готов стараться изо всех сил, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда достаточно обсудить ту или иную специальную проблему с несколькими своими коллегами, такими же специалистами, как он сам. Даже в университете или в научно-исследовательской лаборатории подобный подход — увы, слишком распространенный в наши дни — делает все труды эксперта напрасными и превращает его знания из ценного ресурса в бесполезный груз. Если человек желает быть руководителем — т.е. если он хочет, чтобы его считали ответственным за его личный вклад, — он должен обеспечить практическое использование своего “продукта”, т.е. его знаний.

Эффективным работникам умственного труда это хорошо известно. Ориентируясь на людей, которые обладают меньшим запасом знаний и занимают более низкую ступень в организационной иерархии, они, практически незаметно для себя самих, приходят к пониманию, что нужно другим. Всеми своими действиями эффективные работники спрашивают у своих начальников, подчиненных и, главное, у своих коллег в смежных отделах: “Что я могу сделать, чтобы вы внесли свой собственный вклад в данную организацию? Когда именно требуется вклад с моей стороны? Насколько и в какой форме он вам нужен?”

Человек, который отвечает за собственный вклад, всегда стремится соотнести свою узкую область с деятельностью организации в целом. Сам по себе он, наверное, никогда не сможет интегрировать несколько областей знаний в единое целое. Но раньше или позже он обязательно поймет, что нужно изучить потребности, направления, ограничения и восприятия других людей, чтобы эти люди смогли воспользоваться плодами его собственного труда. Он, возможно, и не оценит по достоинству работу своих коллег в разных направлениях, но, по крайней мере, он не будет страдать самонадеянностью и высокомерием, присущими так называемым “образованным людям”. А это опасная болезнь, которая разрушает знания, убивая их привлекательность и эффективность.

 

Здоровый климат в организации

Работники умственного труда в любой организации поддерживают хорошие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое “чутье” на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отношения становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно правильное определение “здорового климата” в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые “теплые чувства” и “командный дух” лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов.

Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми:

  • общение;
  • коллективная работа;
  • саморазвитие и самосовершенствование;
  • развитие и совершенствование других.

На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше — проблемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре внимания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного общества — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес.

Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций удалось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходимость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов.

Мы привыкли работать над “нисходящими” коммуникациями, т.е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальников к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях “начальник-подчиненный”. Вот и все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуникаций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести что-либо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят.

Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентируются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они наверняка спросят у своих подчиненных: “За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?” Лишь после этого возможны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон.

После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и должен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта можно сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, какими должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребностей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожидает от них начальство, будет еще заметнее.

Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение.

Ориентация на личный вклад порождает “коммуникационные ответвления” и, следовательно, делает возможной коллективную работу.

Вопрос: “Кто должен использовать результаты моей работы, чтобы обеспечить их высокую эффективность?” — сразу же подчеркивает важность формирования эффективных взаимоотношений между людьми, которые не связаны друг с другом отношениями типа “начальникподчиненный”. Он указывает на обстоятельства, без которых невозможна высокоэффективная организация: эффективная работа выполняется людьми, действующими в составе тех или иных коллективов работников, обладающих разнообразными знаниями и умениями. Эти люди должны работать совместно исключительно на добровольной основе, а также в соответствии с логикой конкретной ситуации и требованиями конкретной задачи, а не в соответствии с формальной структурой властных полномочий.

Например, в больнице — возможно, самой сложной из современных высокоэффективных организаций, — медсестрам, диетврачам, физиотерапевтам, операторам и техникам, обслуживающим всевозможное медицинское оборудование, фармакологам, врачам-патологам, а также множеству других профессионалов приходится работать сообща над излечением одного пациента в условиях минимального уровня формального “командования” или контроля. Каждый со своей стороны, они решают общую задачу — лечат пациента и, одновременно, придерживаются генерального плана действий — предписаний лечащего врача данного пациента. С точки зрения организационной структуры, каждый из этих профессионалов системы здравоохранения подчинен своему начальнику. Каждый из них действует в рамках своей узкой специализации, своей специализированной области знаний, т.е. как специалист. Вместе с тем, каждый из них должен постоянно информировать своих коллег о конкретной ситуации, сложившихся условиях и потребностях данного пациента. В противном случае усилия всего коллектива принесут больше вреда, чем пользы.

В больнице, в которой ориентация на личный вклад каждого стала нормой поведения, не возникает трудностей с обеспечением коллективной работы. В противном случае “горизонтальная коммуникация”, а также спонтанная самоорганизация, приводящая к формированию групп, ориентированных на выполнение конкретных задач, невозможна, несмотря на титанические усилия, направленные на обеспечение коммуникации и координации. Тут не помогут всевозможные координационные комитеты, собрания трудовых коллективов, информационные бюллетени, многочасовые “проработки” и наставления.

Индивидуальное саморазвитие и самосовершенствование в значительной мере зависят от ориентации на личный вклад.

Человек, который задает себе вопрос: “Чем я могу помочь своей организации?”, — по сути, спрашивает следующее: “Какого рода самосовершенствование мне необходимо? Какие знания и мастерство мне нужно приобрести, чтобы мой вклад в деятельность организации стал оптимальным? Какие свои лучшие качества я должен использовать в работе? Какие стандарты я сам должен установить?”

Руководитель, который ориентируется на личный вклад, способствует развитию и совершенствованию своих подчиненных, коллег и начальников. Он устанавливает стандарты, которые ни в коей мере не носят персонального характера, поскольку обусловлены требованиями конкретной производственной задачи. В то же время эти стандарты требуют совершенства, высоких устремлений, амбициозных целей и результативной работы.

О саморазвитии и самосовершенствовании нам известно не так уж много. Но мы знаем одно: люди в целом и работники умственного труда в частности развиваются согласно тем требованиям, которые они предъявляют к себе. Они развиваются в соответствии с тем, что, по их мнению, следует считать подлинными достижениями и свершениями. Если они выдвигают к себе заниженные требования, то рано или поздно они остановятся в своем росте. Если же их требования к себе достаточно высоки, то они могут дорасти до крупных постов. При этом личный и служебный рост потребует от них не больше усилий, чем обычно затрачивают люди, которые так ничего и не достигли в жизни.

 

ГЛАВА 15. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ЦЕННОСТИ РАБОТНИКА

 

С каждым годом увеличивается количество работников — в основном умственного труда, которым приходится применять принципы менеджмента в своей жизни. Знакомство с теорией менеджмента поможет им в поисках работы, на которой они с максимальной эффективностью смогут проявить себя, и в постоянном повышении квалификации. Им придется поддерживать хорошую форму и сохранять живость ума на протяжении всей трудовой деятельности, т.е. примерно в течение 50 лет. Кроме того, работникам умственного труда предстоит научиться менять сферу своей деятельности, профиль и методы работы.

Велика вероятность того, что сегодняшние работники умственного труда переживут организации, в которых они трудятся. Даже если работник умственного труда не спешит начинать свою трудовую деятельность — например, продолжая обучение почти до 40 лет, получая ученую степень, — то все равно, учитывая среднюю продолжительность жизни в развитых странах, он доживет примерно до 80 лет. И он будет работать, хотя бы неполный рабочий день, где-то до 75 лет или даже дольше. Иными словами, средняя продолжительность рабочего стажа приближается к 50 годам. Особенно это касается работников умственного труда. Но средняя “продолжительность жизни” успешной коммерческой фирмы составляет около 30 лет, а в период значительных потрясений (который, кстати говоря, мы переживаем именно сейчас) этот срок сокращается. Поэтому возрастет вероятность того, что организация, в которой работник, особенно работник умственного труда, начинал свою деятельность, прекратит свое существование. Следовательно, нужно быть готовым к тому, что придется перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру.

 

Мои способности и сильные стороны

Большинство людей считают, что они хорошо знают свои истинные способности. Как правило, они заблуждаются. Обычно они знают свои слабости, — однако даже в этом случае люди ошибаются чаще, чем оказываются правы. Тем не менее человек добивается успеха лишь за счет своих достоинств, своих сильных сторон. Нельзя получить хороший результат в той деятельности, к которой у человека нет способностей, не говоря уж о работе, к которой он испытывает отвращение.

Еще лет сто назад очень немногие работники обращали внимание на свои сильные стороны. Да это было и неважно. Как правило, человек намертво привязывался к своей профессии и специальности. Сын крестьянина становился крестьянином. Если он оказывался неспособным к крестьянскому труду, то был обречен на прозябание в нищете до конца своих дней. Точно так же, сын ремесленника неминуемо становился ремесленником и т.д. Но сегодня у каждого человека есть выбор. Поэтому, чтобы найти свое место в жизни, нужно как можно больше знать о своих способностях.

Определить способности и сильные стороны человека можно лишь одним способом: анализируя результат (в современной терминологии — обратную связь). Каждый раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, нужно записать, чего вы рассчитываете добиться. А через 9-12 месяцев нужно сопоставить реальное развитие ситуации с прогнозами. Лично я пользуюсь методом обратной связи уже 15-20 лет. И каждый раз, прибегая к нему, я не перестаю удивляться. Так, наверное, происходит с каждым, кто хотя бы раз сопоставил планируемый и реальный результат своих действий.

За два-три года с помощью анализа результатов можно получить полную информацию о своих сильных сторонах, а это, наверное, самое важное из того, что должен знать о себе каждый человек. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) помешало в полной мере использовать свои преимущества. Он покажет, каких знаний человеку не хватает и каких способностей у него нет — т.е. позволит выявить область, в которой этот человек наверняка не преуспеет.

Анализ результатов позволяет сформулировать несколько выводов.

Следует концентрироваться на своих сильных сторонах. Ищите такую работу, в которой ваши сильные стороны могут максимально раскрыться и дать наилучший результат.

Нужно совершенствовать свои способности. Анализ результатов покажет, какие именно навыки нуждаются в совершенствовании и какие новые знания следует приобрести. Он также покажет, какие навыки не отвечают современным требованиям и нуждаются в совершенствовании. Анализ результатов также позволяет выявить пробелы в знаниях.

Как правило, не так уж трудно восполнить недостаток навыков или знаний в той или иной области.

Обращайте внимания на сферы деятельности, в которых интеллектуальная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Это третья, и, пожалуй, самая важная рекомендация. Анализ обратной связи позволяет выявить такие сферы достаточно быстро. Слишком многие работники — в особенности это относится к первоклассным специалистам в той или иной области — с пренебрежением относятся к знаниям в других областях или полагают, что их уровень компетенции в своей сфере заменяет им знание других предметов. Анализ обратной связи показывает, что очень часто причиной недостаточной эффективности работника является недостаток или пренебрежение знаниями, которые не входят в непосредственную сферу интересов данного специалиста.

Боритесь со вредными привычками, т.е. со всем, что снижает эффективность и что мешает добиться успеха. Это еще один важный вывод из анализа обратной связи.

Анализ обратной связи может также показать, что человеку не удается добиться нужных результатов лишь потому, что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Способные люди — особенно способные молодые люди — зачастую не понимают, что умение вести себя в обществе становится чем-то вроде “смазки” в любом коллективе.

Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не следует делать.

Сравнение достигнутых и ожидаемых результатов зачастую показывает, за что данному человеку вообще не следует браться. Анализ обратной связи позволяет выявить области, в которых человеку не хватает даже минимально необходимых способностей, причем у каждого из нас таких “мертвых зон”, как правило, предостаточно. Немногие вообще могут похвастаться выдающимся мастерством или знаниями хотя бы в одной области, зато каждый способен до бесконечности перечислять сферы, в которых у него не обнаруживается ни малейших способностей, мастерства или знаний, а следовательно, — ни малейших шансов добиться самых скромных успехов. Другими словами, никогда не следует браться за работу, выполнить которую все равно не получится.

Последний вывод формулируется так: надо постараться не тратить силы на повышение квалификации в тех сферах деятельности, где нет никаких шансов на успех. Сконцентрироваться следует на максимальной компетенции и полезных навыках. Чтобы преодолеть разрыв между состоянием полной некомпетентности и весьма посредственной компетенции, придется потратить намного больше энергии и усилий, чем на повышение качества знаний и работы от хорошего до отличного. Тем не менее сплошь и рядом менеджеры напрасно теряют время и силы, пытаясь повысить уровень абсолютно некомпетентных работников. Между тем соответствующую энергию, ресурсы и время следовало бы направить на превращение хорошего работника в выдающегося мастера своего дела.

 

Мой стиль работы

“Как я работаю?” Это вопрос — особенно для работников умственного труда — не менее важен, чем вопрос о способностях и сильных сторонах. А возможно, он даже важнее.

На удивление мало людей знают, как они добиваются требуемого результата. Большинство даже не задумываются о том, что разные люди работают и достигают своих целей по-разному. Поэтому многие ошибочно выбирают “чужой” стиль работы, а это почти стопроцентная гарантия неудачи.

Как и сильные стороны, стиль работы у каждого свой. Он составляет один из аспектов личности человека. Личность человека, несомненно, формируется еще задолго до того, как этот он начинает свою трудовую деятельность. Стиль работы является “врожденным” качеством, точно так же, как способности в одних сферах и полное отсутствие таковых — в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом — нельзя. Люди добиваются успеха, если они выполняют работу, к которой у них есть склонности, привычным и удобным для себя образом.

Анализ результатов может показать, что в стиле работы есть какие-то недостатки. Но он очень редко позволяет выявить причину этих ошибок.

Однако ее, как правило, не так уж сложно обнаружить другими способами. Для этого обычно требуется несколько лет практических тренировок. После этого человек получает представление о своем стиле работы и может довольно точно его описать. Однако сначала нужно узнать свои личные качества, определяющие стиль работы.

Для начала желательно узнать, является ли человек по своей природе читателем или слушателем (т.е. воспринимает ли он информацию визуально или на слух). Лишь немногие знают, что есть люди-читатели и есть люди-слушатели, и что оба этих качества очень редко уживаются в одном человеке. Еще меньшему количеству людей известно, к какому типу — читателям или слушателям — они сами относятся. А не зная своего типа восприятия информации, практически нельзя достичь эффективности в работе.

Вторая важная подробность, которую необходимо знать, касается стиля обучения. Здесь дело обстоит еще хуже, чем со зрительной или слуховой памятью, ибо повсеместно в организацию школьного процесса заложено совершенно ошибочное предположение о том, что существует лишь один правильный способ обучения, и что этот способ подходит для всех учеников.

Вот пример разных стилей обучения.

Бетховен оставил после себя невероятное количество черновиков, утверждая при этом, что при сочинении музыки никогда в них не заглядывает. На вопрос: “Для чего же вы их ведете?” — композитор обычно отвечал: “Если я не перенесу свою музыку сразу же в нотную тетрадь, я почти наверняка забуду ее. Если же я запишу ее на бумагу, то не забуду никогда — и при этом мне не придется заглядывать в ноты”.

Существует не меньше десятка способов научиться чему-нибудь. Кто-то, подобно Бетховену, ведет подробнейшие конспекты. А Альфред Сло-ун, например, никогда не делал записей во время совещаний. Одни учатся, слушая самих себя. Другие люди записывают все, что кажется им важным, третьи усваивают новое только в процессе работы. А в ходе одного неформального исследования, проведенного мною среди преподавателей американских университетов — авторов очень популярных учебников, я многократно слышал одно и то же: “Я читаю лекции, чтобы услышать свою речь, потому что только так я могу писать”.

Фактически, изо всех важных элементов самоподготовки умение учиться проще всего приобрести. На вопрос: “Как вы учитесь?” — большинство моих собеседников отвечают почти сразу. Правда, вопрос: “Как вы применяете полученные знания?” — многих ставит в тупик. Тем не менее именно применение полученных знаний послужит залогом будущего успеха, залогом высокой эффективности. Соответственно, неприменение полученных знаний обрекает их носителя на неэффективную работу.

Вопросы о стиле работы и методы обучения относятся к самым важным. Но эти вопросы — далеко не единственные. Чтобы правильно распорядиться своими способностями, нужно ответить еще на один вопрос: “Как мне лучше работается — в коллективе или в одиночку?” И если человек уверен, что он действительно умеет работать в коллективе и что такая работа ему нравится, он должен задать себе следующий вопрос: “Какие взаимоотношения с людьми помогают мне работать лучше?”

Одни люди показывают лучшие результаты, будучи членами коллектива. Другим гораздо больше подходит роль учителей и наставников, тогда как третьим эта роль совершенно не по плечу.

Когда мы пытаемся понять, как работает тот или иной человек, как он добивается нужных результатов, очень важно также знать, способен ли он работать хорошо в условиях стресса или для успешной работы такому человеку требуется высокоструктурированное и предсказуемое окружение. Еще один важный вопрос: какая роль больше всего подходит данному работнику — роль рядового сотрудника организации-лидера или роль лидера в рядовой компании? Лишь немногие люди одинаково удачно справляются с обеими этими ролями. Можно привести множество примеров, когда преуспевающий работник крупной компании — например, General Electric или Citibank — полностью терялся при переходе в маленькую фирму. Не меньше случаев, когда специалисты, прекрасно зарекомендовавшие себя в маленьких организациях, не могли работать на том же уровне при переходе в крупную компанию.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Добавить комментарий