ПИТЕР Ф. ДРУКЕР ЭНЦИКЛОПЕДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА скачать

Вот еще один важный вопрос: “В каком качестве я показываю лучшие результаты — как ответственный за принятие решений или как консультант?” Очень многие прекрасно справляются с ролью консультанта и, в то же время, не выдерживают бремени ответственности, которую приходится брать на себя человеку, принимающему решения. С другой стороны, встречается немало людей, которым необходим консультант, советчик, дающий новые идеи и подсказывающий им правильные решения. Что же касается собственно принятия решений и претворения этих решений в жизнь, то здесь они действуют быстро, решительно и уверенно.

Именно этими различиями объясняется, в частности, ситуация, при которой “человек номер два” зачастую терпит неудачу, когда его выводят

“из тени” и назначают на ответственную должность. Работа “на первых ролях” предполагает ответственность за принятие решений. В то же время человеку, который готов принимать ответственность за решения, зачастую необходим консультант, помощник, которому он доверяет. Этот консультант, если такое положение соответствует его стремлениям и склонностям, показывает на своей должности блестящие результаты. Но когда, в силу тех или иных причин, его назначают руководителем организации, он терпит крах. Он знает, каким должно быть то или иное решение, но боится взять на себя ответственность за его принятие.

Поэтому не пытайтесь изменить себя — это вряд ли приведет к успеху. Но работайте — и работайте упорно — над совершенствованием своих сильных качеств. И старайтесь, по возможности, избегать работы, которую вы не умеете делать — или умеете, но плохо.

 

Моральные принципы

Чтобы научиться эффективно управлять собой, нужно ответить и на вопрос: “Каковы мои моральные ценности?”

У каждой организации должна быть определенная система ценностей. То же самое относится и к людям. Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека, обрекает его на неудовлетворенность и низкую эффективность. Необязательно, чтобы “организационная” и “личная” системы ценностей совпадали. Но они должны быть достаточно близкими, чтобы сосуществовать, не вступая в противоречие между собой.

Сильные стороны работника очень редко “конфликтуют” с его стилем работы. Можно даже сказать, что они взаимно дополняются. Но иногда возможен конфликт между моральными принципами работника и его способностями. То, что удается данному работнику лучше всего, что ведет к успеху, порой не вписывается в его систему моральных ценностей. Работнику кажется, что его навыки или способности — это вовсе не то, чем ему следует заниматься и чему можно посвятить вся свою жизнь (или, по крайней мере, значительную ее часть).

Здесь я позволю себе небольшое личное отступление: много лет назад мне пришлось выбирать между тем, что я умел делать, и моей собственной системой ценностей. В середине 1930-х годов я работал в одном лондонском банке, и мои дела шли очень хорошо. У меня явно были способности к банковскому делу. И все же, меня совершенно не интересовала работа, связанная с управлением активами коммерческого банка. Главными для меня были люди. Я никогда не страдал “материальными” амбициями, мне не хотелось “золотого памятника” при жизни и тем более — после смерти. И хотя это был период Великой депрессии, а у меня не было ни денег, ни работы, ни ясных перспектив, но я ушел из банка — и ни разу не пожалел об этом.

Таким образом, система ценностей всегда должна оказывать решающее влияние на наш выбор.

 

Где мое место?

Ответив на три вопроса: “Каковы мои сильные стороны?”, “Каков мой стиль работы?” и “Каковы моральные принципы?”, — работник (и в особенности работник умственного труда) сможет определить, наконец, где его место.

Большинство людей не могут, да и не должны, принимать такое решение в начале своего трудового пути. Большинство людей, и особенно высокоодаренных, не в состоянии ответить на этот вопрос даже тогда, когда их возраст перевалил за двадцать. Лишь на пороге третьего десятка они уже достаточно отчетливо представляют свои сильные стороны. В этом возрасте они уже знают, каков их стиль работы и какими моральными принципами нельзя поступиться.

Тогда они могут и должны решить, где их место. Точнее, они могут и должны знать, чего они никогда не будут делать. Работник, который понял, что он не может эффективно работать в крупной организации, должен уметь отвечать “нет” на любые, даже самые заманчивые, предложения, исходящие от крупных предприятий. Человек, который понял, что он не умеет принимать серьезные, ответственные решения, должен отвечать отказом на любое предложение должности, связанной с необходимостью принимать решения.

Зная ответы на указанные вопросы, работник, получающий предложение о назначении, может отвечать: “Да, я берусь за это. Но я буду выполнять эту работу так, как я это умею. Эта работа должна быть организована так, как удобно мне. Мои отношения с сотрудниками организации должны строиться так-то и так-то. Вы можете ожидать от меня таких-то результатов в такие-то сроки, потому что я знаю свои возможности и свой стиль работы”.

Успешные карьеры “не планируются”. Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей, поскольку они знают свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы. Найдя свое место в жизни, обычные люди — трудолюбивые, но не гениальные, — превращаются в прекрасных работников.

 

ГЛАВА 16. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

 

Большинство дискуссий о задачах работников умственного труда начинаются с призыва “планировать работу”. Это звучит весьма убедительно. Правда, такой совет далеко не всегда приносит реальную пользу. Планы, как правило, остаются на бумаге, не выходя за рамки благих пожеланий. Они редко воплощаются в жизнь.

По моим наблюдениям, отправной точкой для большинства эффективных работников умственного труда становятся не задачи, которые им предстоит решить. Отправной точкой для них служит время. Кроме того, они не начинают с планирования. Они начинают с того, что пытаются выяснить, на что же в действительности уходит их время. Затем они пытаются спланировать свое время и урезать непроизводительные “расходы”. Наконец, они объединяют время, выделенное на работу как таковую (“полезное время”), в как можно более крупные блоки. Этот процесс, состоящий из трех этапов:

  • фиксация времени;
  • управление временем;
  • объединение времени,

лежит в основе эффективности руководителя.

Эффективным людям известно, что время является ограничивающим фактором. А, как известно, количество выходного продукта зависит от наличия самого дефицитного ресурса. В процессе, который мы называем “достижение результата”, таковым ресурсом выступает время.

Время — уникальный ресурс. Его нельзя одолжить, взять напрокат, купить или получить каким-либо иным способом.

Количество времени неизменно. Каким бы высоким ни был бы спрос на время, его “количество” увеличить нельзя. У этого ресурса нет цены, к нему неприменимо такое понятие, как “кривая предельной полезности” (Предельная полезность — дополнительная полезность, которую потребитель получает от потребления дополнительной единицы товара или услуги. В условиях конкуренции предельная полезность определяет рыночную цену товара или услуг. — Прим. ред.). Кроме того, у времени нет “срока давности”, его не удается накапливать впрок. Вчерашнее время уже безвозвратно кануло в Лету и никогда не вернется. Время, таким образом, является чрезвычайно дефицитным ресурсом.

Время нельзя чем-то заменить. В определенных пределах один ресурс всегда можно заменить другим, например вместо алюминия нередко используют медь. Вместо труда можно применить капитал. Недостаток квалифицированного персонала можно компенсировать количеством работников. Но время не заменишь ничем.

Для всего требуется время. Это единственное универсальное условие. Любая работа происходит во времени и требует времени. Тем не менее большинство людей воспринимают этот уникальный, незаменимый, невосполнимый и абсолютно необходимый ресурс как должное, как нечто само собой разумеющееся. Наверное, ничто другое так не отличает эффективных руководителей ото всех остальных, как их бережное отношение ко времени.

В распоряжении человека очень мало средств контроля и эффективного управления своим временем. Даже в абсолютной темноте у большинства из нас сохраняется ощущение пространства. Но проведя несколько часов в изолированном помещении, даже при наличии света, люди теряют чувство времени и не могут правильно оценить, как долго они находятся в комнате. Они в равной мере могут и недооценивать, и переоценивать длительность”отсидки”.

Таким образом, полагаясь на свою память, мы не в состоянии правильно оценить, сколько прошло времени.

Я иногда прошу руководителей, которые гордятся своей памятью, изложить на бумаге свои предположения относительно того, как они тратят свое время. Затем я беру эти записи и прячу в письменный стол на несколько недель или месяцев. Тем временем мои “подопытные” фиксируют свои реальные затраты времени. И я ни разу не наблюдал соответствия между тем, как люди представляют свои затраты времени, и записями, отражающими фактическое положение дел.

Председатель одной компании был абсолютно уверен, что его время делится примерно на три части. Треть рабочего дня, по его мнению, он отводил на общение с высшими руководителями компании. Еще треть времени уходила на общение с важнейшими клиентами. И оставшуюся треть он, как ему казалось, занимался общественной деятельностью. Хронометраж фактических затрат его рабочего времени за шесть недель наглядно показал, что ни одним из перечисленных видов деятельности он практически не занимался. Просто он знал, что на указанную работу он должен тратить определенное время, — и в памяти откладывалась информация о том, что он действительно решал перечисленные задачи. Однако хронометраж фактических затрат времени показал, что большую часть дня он выполняет обязанности “диспетчера”, отслеживая выполнение заказов, поступивших от клиентов, которых он знал лично, и время от времени перезванивая на завод по поводу этих заказов. Большинство заказов и без напоминания исполнялись строго в соответствии с производственными планами, а вмешательство председателя лишь нервировало работников. Но когда этому руководителю предъявили хронометраж фактических затрат времени, он отказался верить своим глазам. Измерения пришлось повторить еще два (или даже три) раза, прежде чем председатель компании убедился, что когда речь идет об использовании времени, фактическим данным следует доверять больше, чем собственной памяти.

Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.

 

Потребность во времени

Существует немало факторов, способствующих непроизводительному и практически бесполезному расходованию времени. Любому работнику умственного труда, будь то руководитель или рядовой служащий, приходится много времени тратить на действия, которые не обеспечивают реального вклада в деятельность организации с его стороны. Большая часть времени неминуемо расходуется впустую. Чем выше должность данного работника, тем больше времени он затрачивает на “организационные”, а по сути — непродуктивные — вопросы.

Глава одной крупной компании однажды сказал мне, что за два года, в течение которых он занимает пост главного исполнительного директора, у него не было ни одного свободного вечера — за исключением Рождества и Нового года. Все остальные ужины неизбежно превращались в “официальные мероприятия”, каждое из которых растягивалось на несколько часов. Тем не менее, даже осознавая это, он не видел для себя возможной альтернативы. С чем бы ни было связано очередное “официальное мероприятие” — с выходом на пенсию ветерана компании или посещением компании губернатором штата, в котором она вела свой бизнес, — в нем непременно должен участвовать главный исполнительный директор. Присутствие на “официальных мероприятиях” — одна из важнейших его обязанностей. Мой собеседник не питал иллюзий насчет возможного “вклада” этого “официоза” в развитие компании или в развитие его как личности. Более того, он даже не считал это приятным времяпрепровождением для себя лично. Тем не менее он посещал эти “званые обеды”, улыбался окружающим и вел светскую беседу.

Подобных примеров бессмысленной траты драгоценного времени предостаточно в жизни каждого работника умственного труда. Когда звонит “лучший клиент”, менеджер по сбыту не может просто ответить ему: “Я занят”. Он должен терпеливо выслушать клиента, даже если тому взбредет в голову подробнейшим образом обсудить партию в бридж, состоявшуюся с его участием в прошлую субботу, или шансы своей дочери на поступление в престижный колледж. Администратор больницы вынужден участвовать в каждом профсоюзном собрании своей организации, иначе врачам, медсестрам или техническому персоналу может показаться, что руководство проявляет равнодушие к их профессиональным проблемам. Государственный чиновник должен отложить в сторону все дела, когда ему звонит конгрессмен и выражает желание получить информацию, которую он вполне мог бы найти — и притом значительно быстрее — в телефонном справочнике. И таких звонков ежедневно раздается не один десяток.

Ненамного легче приходится и рядовым работникам. На их время посягают все, кому не лень, что ни в коей мере не способствует росту производительности труда, но от этих посягательств нельзя отмахнуться.

Таким образом, какую бы должность человек ни занимал, какую бы работу он ни выполнял, значительную часть времени он тратит на действия, не приносящие практической пользы (или приносящие минимальную пользу), но избежать которых нет никакой возможности.

Вместе с тем большинство задач, которые приходится решать работнику умственного труда — даже при минимальном уровне эффективности, — требуют весьма значительных временных затрат. Потратить на каждую операцию меньше этого минимума — значит понапрасну потерять время. В этом случае все равно не удастся получить ощутимый результат, и в следующий раз, как правило, все приходится начинать сначала.

Например, чтобы написать отчет (по крайней мере, его черновой вариант), нужно шесть-восемь часов. Бессмысленно разбивать этот период на пятнадцатиминутные интервалы и пытаться написать отчет в течение трех недель, затрачивая на него дважды в день по 15 минут. Скорее всего, результатом такой трехнедельной “работы” будет чистый лист бумаги с изображениями забавных рожиц и чертиков. Но если вы возьмете себя в руки, закроете дверь на ключ, отключите телефон и пять-шесть часов подряд просидите за отчетом, то у вас наверняка получится то, что я называю “нулевым черновым вариантом” (за которым, естественно, должен последовать “первый черновой вариант”). После этого действительно можно работать небольшими “урывками”, переписывать, корректировать и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем, предложение за предложением.

То же самое касается эксперимента. Чтобы установить и настроить аппаратуру и провести хотя бы один полный “прогон”, исследователю требуется непрерывный “отрезок” времени продолжительностью от пяти до двенадцати часов. Если по ходу такого “прогона” произойдет непредвиденный перерыв, в следующий раз эксперимент придется начинать с начала.

Таким образом, чтобы обеспечить эффективность, каждый работник умственного труда (и особенно — каждый руководитель) должен научиться планировать свое время крупными “блоками”. Разбивать выполнение одной операции на мелкие порции нецелесообразно и неэффективно, даже если суммарное время оказывается весьма продолжительным.

Это особенно справедливо для времени, выделяемого на работу с персоналом, т.е. на работу, самую важную в деятельности каждого руководителя. Люди склонны растрачивать впустую чужое время, и требуется немалое мужество и собранность, чтобы прервать увлекательную, но пустую болтовню и перевести разговор в конструктивное русло.

При этом нецелесообразно и непроизводительно тратить на работу с людьми лишь несколько минут. Если вам нужен осязаемый результат, то придется выделить на собеседника достаточно большую “порцию” времени. Работник умственного труда, полагающий, что за 15 минут он обсудит планы, направления и показатели работы кого-либо из своих подчиненных (а именно такой точки зрения и придерживаются многие менеджеры), просто обманывает себя. Если человек надеется каким-то образом повлиять на развитие ситуации, он должен уделить решению соответствующей проблемы, по меньшей мере, час (а, как правило, гораздо больше). А на то, чтобы повлиять на отношения между людьми, изменить их, понадобится несравнимо больше времени.

Отношения с другими работниками умственного труда отнимают особенно много времени. По разным причинам — это может быть отсутствие “классового” и субординационного барьера между начальником и подчиненным или тот факт, что работник умственного труда лучше осознает собственную значимость, — “интеллектуалам” следует уделять значительно больше внимания (а значит, и времени), чем работникам, занятым преимущественно физическим трудом. Кроме того, работа, требующая высокого уровня квалификации, не измеряется в показателях, применимых к физическому труду. Поэтому работнику умственного труда не объяснишь в двух словах, в чем и почему он не справляется со своими обязанностями. Обычному рабочему можно сказать: “У нас в компании установлена норма выработки, составляющая два кубометра (литра, погонных метра) в час, а ты наколол (надоил, накопал) всего полтора”. Если вы имеете дело с работником умственного труда, то вам придется посидеть вместе с ним и подумать, что и как делать дальше. Он согласится с замечаниями только после детального анализа ошибок. А для этого, как нетрудно догадаться, потребуется время.

Поскольку работник умственного труда сам определяет направление своей деятельности, он должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему. Он должен также понимать, чем занимаются люди, напрямую использующие результаты его труда. Поэтому ему приходится получать дополнительную информацию, участвовать в обсуждениях и инструктаже, — а для всего этого нужно время. И вопреки широко распространенному мнению, время придется потратить не только начальнику данного работника, но и его коллегам.

Чтобы работник умственного труда добился хоть каких-то результатов и хоть какой-то эффективности, его нужно ориентировать на результаты и экономические показатели организации в целом. Это означает, что он должен увязать свою работу с результатами деятельности организации и свою специализацию с миром, который лежит за пределами его организации, поскольку именно там проявляются результаты деятельности организации.

Высшие руководители крупных компаний, в которых успешно трудятся работники умственного труда, регулярно выделяют время на встречи с подчиненными (в том числе и с новичками), задавая им следующие вопросы: “Что мы, менеджеры, должны знать о вашей работе? Как вы оцениваете деятельность нашей организации? Какие из возможностей, открывающихся перед нашей организацией, мы упускаем или используем не в полной мере? На какие опасности и угрозы мы не обращаем должного внимания? И наконец, что вы хотели бы узнать от нас, менеджеров, об этой организации?”

Такой свободный обмен мнениями необходим в равной степени и в государственном учреждении, и в коммерческой фирме, и в научно-исследовательской лаборатории, и в армейских структурах. Без такого обмена мнениями работники умственного труда либо теряют энтузиазм и превращаются в обыкновенных поденщиков, либо направляют энергию исключительно на свою специализацию, все больше отрываясь от возможностей и потребностей организации. Однако такой обмен мнениями требует времени, особенно учитывая, что его нельзя проводить в спешке и напряжении, что участники должны чувствовать себя раскованно, что их нельзя торопить. По сути, это означает, что руководителю придется быстрее выполнить другую работу, чтобы оставить для таких собеседований несколько часов. При этом собеседование нельзя прерывать — или же количество перерывов должно быть сведено к минимуму.

Если на рабочие отношения накладываются личные, то времени на обмен информацией затрачивается еще больше. И если кого-то не успевают дослушать, возникают трения в коллективе. Тем не менее, ни одна из организаций не обходится без пересечения “личных” и “рабочих” отношений. Чем дольше люди работают вместе, тем больше времени у них уходит на “простое общение” друг с другом и тем меньше времени остается на работу в чистом виде и на достижение результатов, которых организация ожидает от своего персонала.

Таким образом, чем больше организация, тем меньше полезного времени остается у работника умственного труда и тем важнее для него знать, на что же в действительности уходит его время, и научиться управлять тем относительно небольшим временным ресурсом, который находится у него в распоряжении.

Чем больше людей работает в организации, тем чаще приходится принимать кадровые решения. Но спешка в этих вопросах обычно приводит к ошибкам. Для правильного кадрового решения требуется довольно много времени, а последствия этого решения зачастую проявляются через достаточно продолжительный период.

Работники умственного труда в промышленно развитых странах очень перегружены. С каждым годом они работают все интенсивнее, им приходится успевать больше за рабочий день, и они все чаще испытывают острую нехватку времени.

Такой бешеный темп частично объясняется тем, что высокие стандарты жизни обусловили появление нового типа экономики — экономики инноваций и перемен. Но инновации и перемены порождают у руководителей повышенную потребность во времени, повышенный спрос на время. Инновация невозможна в режиме блицкрига: за короткий отрезок времени работник может освежить в памяти уже существующие наработки и повторить привычные действия, но не предложить что-то новое.

 

Точная оценка времени

Есть одно простое правило: чтобы разобраться, на что же в действительности уходит время, и научиться управлять своим временем, нужно выполнить хронометраж фактических затрат своего времени. Это правило широко применяется относительно квалифицированного и неквалифицированного ручного труда. В начале XX века появилась такая дисциплина, как “научная организация труда”, и люди начали фиксировать время, которое требуется для выполнения определенной производственной операции. В наши дни, наверное, не осталось стран, где не проводят систематический хронометраж операций, выполняемых работниками физического труда.

Мы применяли эти знания к работам, в которых фактор времени не играет большой роли, т.е. к работам, в которых разница между производительными и непроизводительными затратами времени оказывает влияние, главным образом, на коэффициент полезного действия и издержки. Но мы не применяли их к работам, в которых фактор времени играет важную роль, и которые занимают все большее место в нашей жизни. Речь идет, прежде всего, о деятельности работников умственного труда, и особенно — руководителей. В этом случае разница между производительными и непроизводительными затратами времени влияет на эффективность и достигнутые результаты.

Таким образом, первый шаг к эффективности заключается в фиксации фактического расхода времени. В данной книге мы не будем разбирать методы хронометража фактических затрат времени. Некоторые руководители сами занимаются таким хронометражем. Другие (например, председатель компании, о котором упоминалось выше) поручают это своим секретарям. Главное, чтобы такой хронометраж действительно был выполнен и чтобы соответствующие записи велись в “реальном времени”, т.е. в момент, когда происходят фиксируемые события, а не позже, по памяти.

Немало эффективных работников ведут хронометраж постоянно и регулярно (как правило, ежемесячно) анализируют его результаты. Как минимум, эффективные руководители выполняют такой хронометраж дважды в год на протяжении трех-четырех недель подряд. Для этого они даже разрабатывают специальный график. После получения каждой такой выборки они корректируют свое расписание или даже составляют его заново. Но через шесть месяцев они почти неизбежно приходят к выводу, что вновь начинают растрачивать время на пустяки.

Практическая деятельность заставляет людей расходовать свое время более производительно. Но лишь постоянные усилия, направленные на рациональное управление своим временем, могут предотвратить “сползание” к непроизводительным затратам времени. Таким образом, следующим шагом к эффективности будет систематическое управление временем. Работник должен систематически выявлять непроизводительные затраты времени и по возможности избавляться от них. Для этого он должен ответить на ряд “диагностических” вопросов.

  1. Прежде всего следует выявить и избавиться ото всех непродуктивных затрат времени, ото всего того, что представляет собой потери времени в чистом виде, не приводящие к результатам, которые хотя бы минимально оправдывали эти потери. Чтобы выявить эти “абсолютные” временные провалы, нужно проанализировать все без исключения виды деятельности, зафиксированные в ходе хронометража, задав относительно каждого из них следующий вопрос: “Что случилось бы, если бы я вообще не сделал этого?” И если вы с уверенностью можете ответить: “Ничего страшного”, значит этим делом заниматься не нужно.

Не перестаю удивляться, как часто занятые люди занимаются бесполезными, ни к чему не приводящими операциями. Взять хотя бы все эти бесчисленные речи, официальные обеды, совещания комитетов и собрания советов директоров, которые отнимают уйму драгоценного времени и которыми у занятого человека нет ни малейшего желания заниматься (а потому и делает он все это кое-как, “для галочки”). Но все равно из года в год он выступает, представляет, возглавляет, … каждый раз отправляясь на такое мероприятие, как на “казнь египетскую”. Фактически, человеку в таких случаях нужно научиться говорить “нет”, если соответствующее “заседание” не приносит реальной пользы ни компании, в которой он работает, ни самому работнику, ни организации, во имя которой “мероприятие” проводится.

Главный исполнительный директор, о котором упоминалось выше и которому приходилось просиживать многие часы на всевозможных “официальных мероприятиях” и званых обедах, проанализировав содержание этих мероприятий, пришел к выводу, что, по меньшей мере, треть из них можно успешно проводить без участия высшего руководства компании. По сути, он понял (испытав при этом некоторое разочарование), что его приглашали не из расположения, не из радушия, а просто отдавая дань вежливости. Более того, иногда хозяева терялись, когда он принимал их приглашения: они не знали, что с ним делать, и непринужденная атмосфера вечера сразу же портилась.

Я уверен, что любой работник умственного труда, независимо от занимаемой должности, сумел бы сократить свои затраты времени, по крайней мере, на четверть — и окружающие этого почти не заметят.

  1. Затем работник должен задать себе следующий вопрос: “Какие из действий, зафиксированных в моем хронометраже, мог бы выполнить кто-нибудь другой, и притом не хуже, а, возможно, даже лучше, чем я?”

Упоминавшийся председатель компании, активный участник званых обедов, пришел к выводу, что по крайней мере в каждом третьем мероприятии его мог бы заменить другой представитель высшего руководства, поскольку в большинстве случаев требовалось, чтобы в списке приглашенных фигурировало название организации.

Я еще не встречал работника умственного труда, который, проанализировав с часами в руках свои временные затраты, не переложил бы на плечи других сотрудников обязанности, которые лично ему выполнять необязательно. Буквально беглого взгляда на результаты хронометража бывает достаточно, чтобы понять, что соответствующему работнику катастрофически не хватает времени на те дела, которые представляются важными лично ему, которыми он хочет заниматься и для которых он подходит лучше всего. Единственный способ сосредоточиться на таких делах — отказаться от “факультативных” нагрузок, которые с тем же успехом можно переложить на коллег и подчиненных.

Часто используемый термин “делегирование полномочий” в данном случае представляется не вполне уместным. Именно избавление (а не эфемерное “делегирование”) ото всего лишнего позволяет человеку по-настоящему взяться за собственную работу, существенно повысив ее эффективность.

  1. Типичные причины непроизводительных затрат времени в значительной мере подконтрольны руководителю, который, как правило, в состоянии устранить их. Речь идет о случаях, когда он транжирит время других людей.

При этом нельзя указать на какие-то симптомы. Тем не менее существует достаточно простой способ выяснить, как и когда это происходит: надо просто спросить у коллег. Эффективные люди научились систематически, не стесняясь, спрашивать у других: “Бывает ли, что я понапрасну отнимаю ваше время, ничего не добавляя к вашей эффективности?” Если руководитель находит в себе мужество задать такой вопрос, не опасаясь услышать откровенный ответ, значит, его можно назвать эффективным руководителем.

Часто поведение руководителя оказывается одной из главных причин непроизводительных затрат времени сотрудников.

Финансовый директор одной крупной компании видел, что совещания, на которые он собирает людей, отнимают слишком много времени у всех участников. Этот руководитель имел обыкновение приглашать к участию в каждом совещании, независимо от обсуждаемой темы, всех своих подчиненных. Понятно, что собрания становились чересчур многолюдными. И поскольку каждый считал своим долгом продемонстрировать интерес к обсуждаемой теме, все присутствующие старались задать хотя бы по одному вопросу (большинство — не по существу проблемы), и заседание растягивалось до бесконечности. Однако финансовый директор даже не подозревал — пока прямо не поинтересовался, — что подавляющее большинство его подчиненных считают эти мероприятия пустой тратой времени. Но учитывая огромную важность, которую каждый из сотрудников данной организации придавал таким понятиям, как “статус” и “круг посвященных”, финансовый директор опасался, что если кого-то из подчиненных не пригласят на собрание, то человек почувствует себя “обойденным”.

Теперь, однако, директор удовлетворяет “статусные потребности” своих подчиненных по-другому. Он рассылает печатную форму следующего содержания: “Я пригласил [господ X, Y и Z] обсудить [распределение капиталовложений на следующий год]. Вы также можете принять участие в этом обсуждении, если вас интересует данный вопрос или если у вас есть конкретные предложения. Однако в любом случае вы получите полную стенограмму совещания, и вас проинформируют обо всех принятых решениях. Кроме того, вы сможете предоставить свои соображения о принятых решениях”.

Если раньше на совещания приходило больше десяти человек, а само собрание затягивалось до полудня, то теперь в них участвует не более чем три специалиста, плюс секретарь, а рассмотрение самых сложных вопросов занимает не больше часа. И никто не чувствует себя “обиженным”.

Многим работникам умственного труда известно практически все об этих непроизводительных и ненужных затратах времени. Тем не менее они боятся отказаться от них. Они боятся вместе с водой выплеснуть ребенка, т.е. по ошибке упустить что-то важное. Но такую ошибку, даже если ее и допустят, можно быстро исправить. Если вы чересчур поспешно отказываетесь от чего-либо, то, как правило, не так уж сложно вернуться “на исходные позиции”.

Но, наверное, наилучшим доказательством того, что опасность “пропустить” что-то важное — надумана, оказывается необычайная эффективность, которая обнаруживается у тяжело больных или увечных людей.

Показательный пример в этом отношении продемонстрировал Гарри Гоп-кинс (Harry Hopkins), личный советник президента Теодора Рузвельта во времена Второй мировой войны. Умирающий, неизлечимо больной человек, которому каждый шаг давался с невероятными мучениями, мог работать не больше двух-трех часов в день. Это заставило его выбросить из своего расписание все лишнее, оставив самое главное, жизненно необходимое. Поэтому тяжелая болезнь никак не сказалась на его эффективности. Напротив, он стал, по словам У. Черчилля, “богом в своем деле” и сумел добиться в коридорах власти большего, чем удалось в те времена кому-либо другому.

 

Как избавиться от “пожирателей времени”

Указанные выше “диагностические” вопросы касаются непроизводительных затрат времени. Они касаются действий, которые связаны с большими затратами времени и которые в той или иной степени подконтрольны каждому работнику умственного труда Эти вопросы должен поставить себе каждый работник умственного труда. Однако менеджеры не должны забывать и о таких потерях времени, которые вызваны неэффективным управлением и неправильной организацией дел. Неэффективное управление приводит к потерям времени всех без исключения работников, но главное — при этом непроизводительно расходуется время самого менеджера. Ниже обсуждаются четыре главных фактора, которые ведут к потерям времени из-за неэффективного управления и недостаточной организации.

  1. Отсутствие системы прогнозирования.

Основным симптомом, который свидетельствует о наличии такого фактора, будет регулярный, из года в год повторяющийся “кризис”. Если кризис возникает повторно, нужно приложить все усилия, чтобы он никогда не повторился.

К “сезонным” принадлежит ежегодный кризис товарно-материальных запасов. С появлением компьютеров мы стали бороться с этим кризисом еще “яростнее” и с еще большими затратами, чем когда-либо в прошлом, однако вряд ли это можно считать большим достижением.

Циклический кризис в любом случае необходимо предвидеть. Тогда его можно либо предотвратить, либо свести к рутинной процедуре, с которой в состоянии справиться любой клерк. Используя термин “рутинная процедура”, мы имеем в виду, что ее выполнение по силам даже неквалифицированному работнику, которому по ходу дела не придется принимать важных решений, тогда как раньше с проблемой мог разобраться лишь “гений”. Дело в том, что в “рутинной процедуре” сложный процесс систематизирован и разбит на простые шаги на основе лучших решений, которые принимались в прошлом для преодоления подобной кризисной ситуации.

Циклический кризис не ограничивается низовыми уровнями организации. Он влияет на каждого работника.

На протяжении многих лет одна довольно крупная компания регулярно сталкивалась с кризисной ситуацией в первых числах декабря. В этом бизнесе, который отличался ярко выраженным сезонным характером, в последнем квартале каждого года, как правило, наблюдался спад деловой активности, причем показатели объемов продаж и прибыли на четвертый квартал было очень сложно прогнозировать. Однако каждый год руководство компании, составляя в конце второго квартала промежуточный отчет, выдавало также прогноз доходов. Через три месяца, т.е. в начале четвертого квартала, сотрудники лихорадочно метались, пытаясь оправдать прогнозы высшего руководства. На протяжении трех-пяти недель никто из служащих не занимался своими прямыми обязанностями, все усилия направлялись на подтягивание реальных показателей до плановых. Между тем, чтобы разрешить эту кризисную ситуацию, достаточно было одного росчерка пера. Вместо того чтобы прогнозировать какой-то определенный показатель на конец года, высшее руководство компании прогнозирует интересующие его показатели в определенных пределах. Такое положение полностью устраивает директоров, акционеров и финансовое сообщество. И ситуация, которая еще несколько лет назад считалась “кризисной”, теперь разрешается практически незаметно — и при том, что показатели за четвертый квартал существенно улучшились по сравнению с прошлыми годами. В немалой степени это объясняется тем, что время руководителей больше не тратится на согласование прогнозов и реальных цифр.

До 1961 года Министерство обороны США каждую весну переживало аврал. Потрясения заканчивались лишь 30 июня, т.е. с окончанием очередного финансового года. А в течение мая-июня каждый чиновник военного ведомства, каждый гражданский клерк лихорадочно искал, на что бы потратить средства, выделенные Конгрессом США на армию в текущем финансовом году. Все опасались, что “несписанные” деньги придется вернуть в бюджет. (Такие же лихорадочные поиски “приложения” выделенных государством средств были характерны и для системы планирования, принятой в бывшем Советском Союзе.) И только Роберт Мак-Намара, новый министр обороны Соединенных Штатов Америки, заметил, что этот кризис вовсе не так неизбежен, как казалось его предшественникам. Закон всегда допускал возможность помещения неизрасходованных, но необходимых ведомству средств на определенный промежуточный счет.

Циклический кризис означает, что руководство компании слишком медлительно и лениво.

Много лет назад, когда я только начинал свою карьеру консультанта, я научился отличать эффективно управляемое промышленное предприятие от неэффективного, причем для этого не требовалось вникать в тонкости соответствующего производственного процесса. Я довольно быстро понял, что эффективно управляемое предприятие — как правило, тихое и спокойное место. Предприятие, на котором постоянно случаются “драматические события”, на котором перед глазами посетителя разворачиваются целые спектакли “из жизни отрасли”, управляется неэффективно. На эффективно управляемом предприятии скучно: здесь не происходит ничего волнующего, поскольку кризисные ситуации прогнозируются довольно точно, и их уже успели превратить в обычные рутинные процедуры.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *