Стивен Р. Кови 7 навыков высокоэффективных людей скачать

Почти невозможно сказать “нет” “популярным” делам Квадрата III или приятному “побегу” в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего “да”. Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать “да”, лишь только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать “нет” тому, что не важно.

 

 

Перемещение в квадрат II

 

Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что “необходимо делать сначала”, то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?

Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, “подлежащих выполнению”, откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предус­матривается. Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.

Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Это – путь наименьшего сопротивления. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.

Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р). Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.

Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.

Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики

Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.

Как я уже сказал, именно с третьим поколением в наибольшей степени ассоциируется современный подход к управлению временем. Однако и у него есть некоторые существенные недостатки. Во-первых, он сужает видение, так как планирование на каждый день часто упускает важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на вещи. Само выражение “планирование на каждый день” подчеркивает концентрацию на срочном – на “сейчас”. Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей. Предлагаемое третьим поколением каждодневное планирование, основанное на ценностях, на самом деле приоритезирует ежедневные проблемы и кризисы Квадратов I и III.

Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.

Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки “дел”, относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.

Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III. Несмотря на то, что многие инструкторы и консультанты признают ценность деятельности, которую мы отнесли к Квадрату II, средства планирования третьего поколения не способствуют тому, чтобы эта деятельность систематически организовывалась в осуществлялась.

Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.

 

 

Инструмент квадрата II

 

Смысл парадигмы Квадрата II состоит в том, чтобы управлять своей жизнью эффективно – на основе весомых принципов, на основе понимания своей личной миссии, направляя свои усилия не только на срочное, но и на важное, и поддерживая баланс между увеличением результативности и развитием ресурсов и средств.

Очевидно, что это очень амбициозная цель для людей, попавших в ловушку не важных дел Квадратов III и IV. Однако стремление к достижению подобной цели окажет феноменальное воздействие на личную эффективность.

Инструмент Квадрата II – органайзер – должен отвечать шести важным критериям.

СОГЛАСОВАННОСТЬ.  Согласованность предполагает наличие гармонии, единства и тесной взаимосвязи между вашим видением и миссией, вашими ролями и целями, вашими приоритетами и планами, вашими желаниями и дисциплиной. В вашем органайзере должно быть место для вашей личной миссии, чтобы можно было постоянно к ней обращаться. Там, кроме того, должно быть место для ваших ролей, а также для краткосрочных и долгосрочных целей

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ  Ваш инструмент должен помогать вам поддерживать баланс в жизни, определять и постоянно иметь в поле зрения свои различные роли, так чтобы вы не пренебрегали такими важными сферами своей жизни, как здоровье, семья, профессиональная подготовка и личное развитие.

Многие склонны считать, будто успех а одной сфере жизни способен компенсировать неудачу в других. Способен ли на самом деле? Возможно, что кое в чем ненадолго и способен. Но может ли ваш профессиональный успех компенсировать разрыв семейных отношений, разрушенное здоровье или слабость характера? Истинная эффективность требует сбалансированности, и ваш инструмент должен помогать вам ее создать и поддерживать.

ФОКУС НА КВАДРАТЕ II.  Вам необходим такой инструмент, который бы вас вдохновлял, побуждал, помогал бы вам уделять необходимое время делам Квадрата II, так чтобы вы занимались предотвращением кризисов, а не работой в условиях кризиса На мой взгляд, чтобы это получалось наилучшим образом, надо организовывать свою жизнь на основе недельного планирования. Вы можете по-прежнему планировать события дня и определять их приоритетность, но основной упор должен делаться на недельной организации деятельности

Организация на недельной основе обеспечивает значительно большую сбалансированность и содержательность, чем ежедневное планирование. Похоже, что неделя стала в культурном плане общепризнанной единой и цельной мерой времени. Бизнес, образование и многие другие виды деятельности общества осуществляются в недельном цикле, когда определенные дни характеризуются активной деятельностью, в то время как другие предназначаются для отдыха и накапливания сил для работы. Фундаментальная иудейско-христианская этика свято чтит священный день отдохновения, один из каждой семидневки, выделяемый для возвышенных целей.

Большинство людей мыслит недельными категориями. Однако большая часть инструментов планирования третьего поколения фокусируется на ежедневном планировании. Хотя эти инструменты и могут помочь установить очередность ваших дел, на самом деле они лишь помогают вам в организации кризисов и авралов. Смысл заключается не   в  том,   чтобы  приоритезировать   запланированные   действия,  а  в  том,  чтобы планировать действия с учетом их приоритета.  А это лучше всего делать в контексте недели.

“ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ” ИЗМЕРЕНИЕ.  Вам, кроме того, нужен инструмент, который имеет дело с людьми, а не только с планами. Если в отношении времени можно рассуждать в контексте производительности,  то, имея дело с людьми, человек, ориентированный на принципы, рассуждает в терминах эффективности. Иногда, чтобы жить, ориентируясь на принципы и в соответствии с парадигмой Квадрата \,  вы должны подчинять планы людям. Ваш инструмент должен отражать эту ценность и способствовать ее реализации, а не вызывать чувства вины, когда происходит отклонение от плана, связанное с вмешательством человеческого измерения.

ГИБКОСТЬ.  Ваш инструмент планирования должен быть вашим слугой, но ни в коем случае не хозяином. Поскольку он призван работать на вас, он должен быть подогнан к вашему стилю, вашим нуждам, вашим особенностям.

ПОРТАТИВНОСТЬ.  Ваш инструмент должен быть портативным, так чтобы вы могли всегда иметь его при себе. Вы можете захотеть просмотреть положения своей личной миссии, когда будете ехать в автобусе. Вы можете захотеть сравнить ценность новой возможности, открывшейся перед вами, с тем, чему уже запланировали отдать свое время. Если ваш органайзер портативен, то вы будете всегда носить его с собой, так что вся важная информация всегда будет в вашем распоряжении.

Поскольку Квадрат II является сердцем эффективного самоуправления, вам необходим инструмент, перемещающий вас в Квадрат II. Моя работа над концепцией четвертого поколения управления временем привела к созданию инструмента, построенного в точном соответствии с названными критериями. Вместе с тем для этих целей вполне можно приспособить и многие удобные инструменты третьего поколения. Когда принципы ясны, практика и конкретные способы применения могут у разных людей отличаться.

 

 

Самоуправление в квадрате II

 

Хотя мои усилия в этой книге направлены на то, чтобы обучить принципам, а не практике эффективности, я думаю, что вы сможете лучше понять принципы и вдохновляющую природу четвертого поколения управления временем, если на самом деле попробуете организовать, спланировать свою неделю на основе сфокусированного на принципах Квадрата II.

Организация на основе Квадрата И включает четыре основных вида деятельности.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ.  Первая задача заключается в том, чтобы выписать ваши основные роли. Если вы до сих пор не задумывались всерьез о ролях в своей жизни, просто напишите то, что первым делом приходит на ум. У вас есть роль как у индивидуума. Вы можете записать одну или несколько ролей в качестве члена семьи – мужа или жены, матери или отца, сына или дочери. Вы можете быть дедушкой, бабушкой, тетей, дядей, двоюродным братом или сестрой. Вы можете выделить несколько ролей, связанных с вашей работой и отражающих различные виды деятельности, на которые вы хотели бы регулярно расходовать ваше время и энергию. Могут быть у вас свои роли в церковных или общественных делах.

Вы не должны относиться к определению ролей так, будто делаете это на всю оставшуюся жизнь, – просто представьте себе свою неделю, прикиньте, каким сферам деятельности вы уделите свое время в течение семи дней, и запишите это на бумаге.

Вот два примера того, как люди могут представлять себе свои роли:

 

 

 

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ . Следующий шаг заключается в том, чтобы подумать о двух или трех важных результатах для каждой из ролей, которых вы хотели бы достичь в течение семи дней. Эти результаты могут быть записаны как цели.

По крайней мере, некоторые из этих целей должны быть связаны с деятельностью из Квадрата II. В идеале, эти краткосрочные цели должны быть связаны с более долгосрочными целями, которые вы наметите в соответствии с вашей личной миссией. Но даже если вы не записали своей личной миссии, при обдумывании ваших ролей и двух-трех целей для каждой из них у вас возникнет чувство, ощущение того, что является важным.

 

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ.  Теперь, имея в виду цели на предстоящую неделю, вы можете спланировать ваше время таким образом, чтобы эти цели были достигнуты. Например, если вашей целью является разработка первого наброска вашей личной миссии, вы можете зарезервировать на это двухчасовой блок своего воскресного времени. Воскресенье (или иной день, имеющий для вас особое значение в связи с вашей верой или другими обстоятельствами) часто является наилучшим временем для выполнения наиболее личных, наиболее возвышенных дел, в том числе и для еженедельного планирования. Это прекрасное время для того, чтобы уединиться, обрести вдохновение, взглянуть на свою жизнь в контексте принципов и ценностей.

Если вы ставите перед собою цель обрести хорошую физическую форму путем упражнений, возможно, для осуществления этой цели вам потребуется выделить по одному часу в трех-четырех, а то и во всех днях недели Есть такие цели, которые могут быть достигнуты вами исключительно в рабочее время Есть такие, которые могут быть достигнуты только в субботу или воскресенье, когда ваши дети дома Ну как, начинаете ли вы замечать некоторые преимущества планирования недели по сравнению с планированием дня?

Определив свои роли и поставив цели, вы можете каждую из них связать с определенным днем в форме конкретного задания Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь для того, чтобы оценить важность ранее запланированных вами предстоящих действий, и либо сохранить их в своем расписании, если они отвечают вашим целям, либо откорректировать их или вовсе отменить

Изучая приведенное на следующих страницах расписание дел на неделю, обратите внимание, каким образом была встроена в график или преобразована в конкретный план действии каждая из девятнадцати самых важных целей, многие из которых относятся к Квадрату II. В добавление обратите внимание на ячейку с заголовком “Затачивание пилы”, которая предоставляет место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех человеческих измерений, о которых будет рассказано в Навыке 7.

Даже при том, что вы отвели время для достижения 19 важных целей в течение одной недели, посмотрите, сколько еще осталось свободного места в вашем расписании! Наряду с побуждением сначала делать то, что необходимо делать сначала, метод недельного планирования наделяет вас свободой и гибкостью, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, перемещать, в случае необходимости, запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими людьми, радоваться жизни во всех ее спонтанных проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю для достижения ключевых целей во всех сферах своей жизни.

ЕЖЕДНЕВНАЯ АДАПТАЦИЯ.  При недельной организации по Квадрату II ежедневное планирование предстает в виде ежедневной адаптации, приоритезации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события.

Каждое утро, отводя несколько минут просмотру своего расписания, вы сможете поддерживать контакт как со своими основанными на ценностях решениями, принятыми при планировании недели, так и с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть Просматривая содержание своих планов на день, вы можете увидеть, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритезацию, основанную на вашем внутреннем чувстве баланса Это более мягкая, относящаяся к правому полушарию мозга, приори-тезация, которая исходит непосредственно из вашего ощущения личной миссии.

 

 

 

 

 

Вы можете видеть, что метод приоритезации третьего поколения (с помощью значков А,В,С или 1,2,3) обеспечивает необходимую упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверным заявлять, что дела бывают только двух видов: важные и не важные. Очевидно, что они по степени важности могут быть расположены в любой точке между этими границами, и одни важные дела могут быть более важными, чем другие. В контексте недельного планирования приоритезация третьего поколения упорядочивает деятельность в пределах дня.

Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, каким образом они соотносятся с вашим пониманием личной миссии и каким образом они влияют на ваш жизненный баланс, не будет эффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритезацией и выполнением дел, которые вам не следовало бы делать вовсе.

Начинаете ли вы улавливать разницу между организацией недели, осуществляемой менеджером, опирающимся на принципы и приверженным идее Квадрата II, и планирова­нием дня, которым занимается человек, ориентированный на что-то иное? Начинаете ли вы ощущать, какого колоссального роста эффективности вы сможете добиться, концентрируясь на Квадрате II?

 

 

Испытав силу влияния организации, основанной на принципах Квадрата II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убежден, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем в большей степени недельные цели переплетаются с системой принципов и положениями личной миссии, тем более значительным будет рост эффективности.

 

 

Жизнь по программе

 

Еще раз обратимся к компьютерной метафоре. Если Навык 1 говорит: “Вы – программист”, а Навык II призывает: “Пишите программу!”, то Навык III гласит: “Запустите эту программу!”, “Живите по этой программе!” А жизнь по программе является прежде всего функцией нашей независимой воли, нашей самодисциплины, цельности нашей личности и нашей приверженности – не краткосрочным целям и планам или импульсу момента, а верным принципам и нашим собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержательность нашим целям, нашим планам и нашей жизни.

В течение недели вы, бесспорно, столкнетесь с ситуацией, когда цельность вашей личности подвергнется испытанию. Привычность реагирования на срочный, но не важный Квадрат III или удовольствие от побега в Квадрат IV, будут пытаться перевесить запланированные вами важные дела Квадрата II. Ваш центр, основанный на принципах, ваше самосознание и ваша совесть наделят вас высокой степенью внутренней безопасности, •целеустремленностью и мудростью, которые вдохновят вас на использование вашей свободной воли и поддержат вас в вашей приверженности к истинно важному.

Но поскольку вы не всеведущи, вы не всегда можете заранее определить, что является истинно важным. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы, как личность, опирающаяся на принципы, должны будете с той же тщательностью, с которой вы планировали свою неделю, подчинить свой план более высокой ценности. И поскольку в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой.

Как-то один из моих сыновей очень увлекся планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения коэффициента полезного действия. В один из дней у него оказался крайне напряженный график, в котором с точностью до минуты было выделено время на разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и так далее. Среди прочих дел в плане значилось “бросить Кэрол”, так звали его подружку.

Все развивалось по схеме, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. И в соответствии со своим представлением об эффективности, сын выделил в своем графике от десяти до пятнадцати минут на то, чтобы по телефону сообщить Кэрол о своем решении.

Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих.

Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность  в отношениях с людьми. С людьми  нужно быть эффективными, а производительными  – с вещами.  Я пытался быть “производительным” в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут “своего драгоценного времени” ребенку или подчиненному для разрешения какой-то проблемы, но обнаруживал, что такая “производительность” лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.

Я вижу многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимаются, что удовлетворяют потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов.

Но если вы глубоко сердцем и умом усвоили Навык 2, тогда вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда не выполняете плана или когда вам нужно его изменить.

 

 

Преимущества четвертого поколения

 

Одна из причин, из-за которых люди отказываются использовать инструменты третьего поколения управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности; они становятся черствыми и негибкими. Для них расписание главенствует над людьми, поскольку парадигма производительности третьего поколения не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей.

Инструмент четвертого поколения признает этот принцип. Также он признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, понимать свою жизнь и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши ежедневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни. Он помогает вам преодолеть ограниченность планирования на каждый день и подняться до планирования дел на неделю. А если событие высшей ценности входит в противоречие с запланированными вами делами, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы поддержать верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того, чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.

Четвертое поколение самоуправления продвинулось дальше третьего по пяти важнейшим направлениям

Во-первых, оно основано на принципах.  Оно не просто рассуждает о Квадрате II, оно создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.

Во-вторых, оно направляется совестью. Оно дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим возможным образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время оно предоставляет вам свободу без драматизации подчинять свои планы высшим ценностям. В-третьих, оно определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели.  Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.

В-четвертых, оно помогает вам сбалансировать  жизнь путем определения своих ролей,  а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.

И в-пятых, оно привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования  (с ежедневной адаптацией, если необходимо), поднимаясь над ограниченной перспективой планирования на один день и приводя вас в контакт с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.

Через все эти пять прогрессивных свойств проходит общая красная нить – в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уже во вторую – времени.

 

 

Увеличение Р и РС путем делегирования

 

Все, что мы делаем, совершается через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то мы действуем в духе производительности,  если мы делегируем другим людям, то мы действуем в духе эффективности .

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делеги­рование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Покойному Дж.К. Пенни приписывается признание, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было “отпустить дело”, когда понял, что в одиночку больше делать его не в состоянии. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является Общественной Победой и по праву может быть отнесено к Навыку 4. Но так как в этой главе мы говорим о принципах персонального менеджмента, а способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального менеджмента. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.

Производитель, вложив час своих усилий, может произвести единицу результата.

 

 

В то же время менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

 

 

 

Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

 

 

Делегирование исполнения

 

Существуют два основных вида делегирования: “делегирование исполнения” и “делегирование руководства”. Делегирование исполнения означает: “Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!” Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков

Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не знакома с фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал ей, что прежде всего надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

Я боялся, что, если не буду контролировать каждое ее движение каждую секунду, у нее ничего не получится.

Это было самое настоящее делегирование исполнения, беспрестанный надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контроля за каждым их движением?

Существует значительно лучший и более эффективный способ делегирования дел другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей самосознание, воображение, совесть и свободную волю других людей.

 

 

Делегирование руководства

 

Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Выбор метода оно предоставляет людям и делает их ответственными за результаты. Такое делегиро­вание требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегиро­вания руководства.

Делегирование руководства предусматривает четкое, открытое взаимное понимание и общие обязательства сторон в пяти областях.

ЖЕЛАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.  Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, – на результатах, а не на методах.  Потратьте на это время. Будьте терпеливы Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характерис­тики и назвать сроки выполнения.

ПРАВИЛА.  Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения, – но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Вам не нужно создавать у партнера впечатления о чрезвычайности его полномочий при достижении цели ради того только, чтобы разрушить какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: “Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!”

Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их. Будьте честны и открыты – укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо  делать, но при этом не говорите, что надо  делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в пределах правил

РЕСУРСЫ.  Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

ОТЧЕТНОСТЬ.  Установите стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

ПОСЛЕДСТВИЯ.  Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное вознаграждение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Несколько лет назад у меня был интересный опыт делегирования собственному сыну. У нас шел семейный совет. На стену мы повесили миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все.

Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели, – то главное, чего хотели добиться, – и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел то или иное дело выполнить.

—  Кто бы хотел оплатить кредит? – спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.

—  Кто бы хотел платить за страховку? За продукты? За машины? – спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня монополия.

– Кто будет кормить ребенка?

Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала для этого дела соответствующей квалификацией.

По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.

Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел с ним надлежащую подготовку. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть хорошо ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал:

– Посмотри, сынок; видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш дворик. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Это не то, что мы хотим. Это не зелень. Зелень и чистота – вот, что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым. Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы я это сделал, если бы это было поручено мне.

—  И как бы ты это сделал, папа?

—  Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно, чтобы цвет был зеленым. Хорошо?

—  Хорошо.

– А теперь, сынок, поговорим о том, что такое “чистый”. Чистый – это чтобы ничего кругом не валялось, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной!

И вот мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика.

Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик.

—  Подожди! – закричал сынишка. – Вон бумажка за кустом валяется!

—  Вот, молодец! А я эту газету и не заметил. У тебя, зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не окончательно решил, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе еще кое-что. Дело в том, что если ты возьмешься, то я больше эту работу делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе “руководство” этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе эту работу, чтобы ты ее выполнял. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?

—  Ты, папа?

—  Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты – босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать?

—  Нет.

—   Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно? Итак, ты босс самому себе. Теперь угадай, кто у тебя будет помощником?

—   Кто?

—   Я. Ты – мой босс.

—   Я?

—   Точно. Но мое время для помощи тебе ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь.

—   Идет!

—   А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу.

—   Кто?

—   Ты сам.

—   Я сам?

—   Совершенно верно. Дважды в неделю мы вдвоем с тобой будем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как обстоят дела. А что ты будешь, оценивать?

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Добавить комментарий