Стивен Р. Кови 7 навыков высокоэффективных людей скачать

Вы можете записать это в свою личную миссию, в свою память и в свое сердце. Вы можете зримо представить себя, живущего в гармонии с этой миссией и одерживающего Ежедневные Личные Победы. Вы можете предпринять шаги к тому, чтобы полюбить и простить своих родителей, а если они еще живы, то – через стремление понять их – установить с ними позитивные отношения

Вы можете остановить негативные тенденции, передаваемые в вашем роду из поколения в поколение. Вы агент перемен – связующее звено между прошлым и будущим. И перемены в вас самом могут повлиять на жизнь грядущих поколении.

Анвар Садат – один из выдающихся агентов перемен двадцатого века – оставил нам в наследство глубокое понимание того, что составляет природу перемен Садат стоял между прошлым, создавшим “высоченную стену недоверия, страха, неприязни и взаимного непонимания” между арабами и израильтянами, и будущим, в котором неизбежным казалось разгорание конфликта и рост изоляции Все попытки переговоров наталкивались на сопротивление сторон по любому поводу – из-за пустых формальностей, из-за процедурных вопросов и даже из-за какой-нибудь не меняющей смысла жалкой запятой в тексте проекта соглашения.

В то время как другие пытались справиться с напряженной ситуацией, “обрывая листья с дерева зла”, Садат, опираясь на собственный опыт, обретенный в тюремной камере, взялся за корень проблемы. И сделав это, он изменил ход истории для миллионов людей.

Садат написал в своей автобиографии:

“И тогда я, почти не отдавая себе в этом отчета, обратился к внутренней силе, которую развил в себе, сидя в камере номер 54 Центральной Каирской тюрьмы, – к силе, которую можно назвать талантом или способностью к переменам. Я понял, что имею дело с очень сложной ситуацией, которую не смогу изменить, пока не вооружу себя необходимыми психологическими и интеллектуальными возможностями. Размышления о жизни и человеческой природе, которым я предавался в уединении заключения, привели меня к пониманию, что человек, неспособный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса”.

Перемены – действительные, настоящие перемены происходят изнутри-наружу. Они не произойдут, если вы будете “обрывать листья”, используя быстрые техники из арсенала Этики Личности, направленные на установки и поведение Перемены идут от корней – от вашего образа мысли, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир. Говоря словами Амьеля:

“Нравственную истину можно постичь с помощью мысли. Ее можно чувствовать Можно ставить перед собой задачу жить в согласии с ней. Но она, постигнутая и усвоенная всеми этими способами, все же может ускользнуть от нас. Мы сами – наше бытие, наша сущность, наша природа, – находимся гораздо глубже, чем наше сознание. Лишь те истины, которые достигают этой глубины, которые – естественно, непроизвольно и неосознанно, а может быть, произвольно и осознанно,– становятся частью нас самих, – только эти истины являются нашей жизнью, – то есть чем-то большим, нежели просто собственностью. До тех пор пока мы способны различить сколь угодно малое пространство, разделяющее нас и Истину, мы остаемся вне Истины. Мысли о жизни, чувство жизни, желания, связанные с жизнью, и осознание жизни – это еще, возможно, не сама жизнь. Только уподобившись божеству мы сможем сказать, что обладаем истиной и не можем ее утратить. Она больше не вне нас и даже не внутри нас: мы и есть истина, а истина и есть мы”.

Достижение единства с  самими собой, с нашими близкими, с нашими друзьями и сослуживцами – это самый драгоценный, самый желанный и восхитительный плод Семи Навыков. Многим из нас и раньше доводилось время от времени вкушать этот сладчайший плод единения, так же, как доводилось пробовать и горькие унылые плоды разобщенности, – и мы знаем, каким драгоценным и хрупким является единство.

Очевидно, что воспитать в высшей степени цельный характер и жить жизнью, наполненной любовью и служением, – что ведет к подлинному единству, – дело нелегкое. Это не “социальный аспирин” или “пластырь”.

И все же это возможно. Все начинается с желания сделать основой своей жизни верные принципы, сломать парадигмы, образованные другими центрами, и вырваться из комфорта недостойных нас привычек.

Порой мы можем совершать ошибки; нас может мучить стыд. Но если мы начинаем с Ежедневной Личной Победы и действуем изнутри-наружу, результаты непременно появятся. Посадив семя, поливая его и ухаживая за ним, мы вскоре ощутим радость, наблюдая развитие ростка, а затем сможем ощутить изысканный вкус плода – гармоничной, эффективной жизни.

И снова я хочу привести слова Эмерсона: “То, что мы делаем постоянно, дается нам легче, – и не потому, что меняется природа задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять”.

Помещая в центр своей жизни верные принципы и поддерживая баланс между действием, ведущим к результату, и развитием своей способности действовать (Р/РС-баланс), мы обретаем возможность создания эффективной, полезной и счастливой жизни… для себя и потомков.

 

 

ОТ АВТОРА

 

Завершая эту книгу, мне бы хотелось поделиться с вами тем, что я сам считаю источником верных принципов. Я считаю, что верные принципы – это естественные законы, и что их источником, как и источником нашей совести, является Господь, наш Отец и Создатель. Я верю, что чем в большем согласии человек живет с совестью, тем в большей степени он может реализовать свои возможности; соответственно, чем меньше степень его согласия с совестью, тем менее способен он возвыситься над животным существованием.

Я верю, что некоторые стороны человеческой природы, неподвластные ни букве закона, ни образованию, подвластны лишь Божественной силе. Я считаю, что, будучи человеческими существами, мы не можем быть совершенными. Но если мы будем руководствоваться верными принципами, внутри нас откроется божественный дар, позволяющий реализовать свои человеческие возможности. Говоря словами Тейара де Шардена: “Мы – не человеческие существа, обладающие духовным опытом. Мы – духовные существа, обладающие человеческим опытом”.

Я сам постоянно борюсь со многими из тех трудностей и проблем, которыми поделился с вами на страницах этой книги. И эта борьба стоит затрачиваемых на нее усилий. Она придает смысл моей жизни, она вдохновляет меня на любовь, служение и новые дерзания.

И снова я привожу слова Т.С. Элиота, которые прекрасно отражают мои открытия и убеждения: “Мы не должны останавливаться в своих поисках И в конце их мы прибудем на то же место, с которого начали, и впервые познаем его по-настоящему”.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Возможное влияние вашего “центра” на ваше восприятие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Рабочий день в квадрате II

 

Предлагаемое задание и его анализ должны помочь вам увидеть насколько ощутимое влияние оказывает парадигма Квадрата II на ход ваших дел. Предположим, вы директор по маркетингу одной крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, рассчитываете время, которое каждое из них займет.

Вот как выглядит список ваших дел без определения приоритетов:

  1. Вам бы хотелось пообедать с генеральным директором (1 – 1,5 часа).
  2. Накануне вам было поручено составить смету расходов на рекламу на будущий год (2-3 дня).
  3. Разобрать накопившиеся входящие документы (1 – 1,5 часа).
  4. Вам нужно обсудить с менеджером по продажам итоги прошлого месяца; его кабинет в конце коридора (4 часа).
  5. В адресованной вам корреспонденции содержится не сколько вопросов, которые, которые, по мнению вашего секретаря, требуют срочного решения (1 час).
  6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, скопившиеся у вас на столе (0,5 часа).
  7. Вам нужно подготовить выступление на совещании с торговыми представителями, которое намечено на будущий месяц (2 часа).
  8. Ходят слухи, что последняя партия препарата “X” не прошла контроль на качество (0,5 часа).
  9. Звонил кто-то из Федерального Агентства по медика ментам (ФАМ) и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу препарата “X” (0,5 часа).
  10. На два часа дня назначено заседание правления, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).

А теперь потратьте несколько минут и попробуйте, используя знания, полученные вами при изучении Навыков 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой день.

 

Рабочее расписание с 8 до 17 часов

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

 

Предложив вам спланировать всего лишь один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы Квадрата II даже в контексте одного девятичасового отрезка времени.

Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке являются делами из Квадрата I. За исключением пункта 6 – ознакомления с медицинскими журналами – все остальное, похоже, является важным и срочным.

Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, использующее приоритезацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву, скажем, А, Б, или В, а затем при каждой букве поставили подпункты: 1, 2, 3.  Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, удастся ли вам застать нужных людей или сколько времени уйдет непосредственно на еду во время вашего обеда с боссом. И вот, учтя все эти факторы, вы бы спланировали день.

Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, выполняющих это задание, делают именно так, как я только что описал. Они планируют, когда и что будут делать и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или, по крайней мере, приступают к выполнению большей части из намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время.

Например, большинство людей говорят, что в период между восемью и девятью утра они займутся выяснением повестки заседания правления, чтобы можно было к нему подготовиться, договорятся о полуденном обеде с боссом и позвонят в ФАМ. Следующие час или два они обычно планируют посвятить встрече с менеджером по продажам, заняться наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверить слухи о партии препарата “X”, якобы не прошедшей контроля на качество Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию правления, или решению каких-то проблем, связанных с препаратом “X” или продажами за последний месяц.

После обеда время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел и/или попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией, или продолжению разборки входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня.

Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, может быть, не будет столь загружен делами из Квадрата I. Оба этих дела, связанные с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к Квадрату II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из Квадрата II, по-видимому, является менее важным, чем два только что упомянутых.

Таков типичный ход мысли тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться возможны некоторые варианты.

Каким был ваш подход, когда вы составляли рабочий график для предложенных дел? Был он похож на подход третьего поколения? Или вы применили подход четвертого поколения, ориентированный на Квадрат II?

 

 

ПОДХОД КВАДРАТА II

Давайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму Квадрата II. Это всего лишь один из возможных вариантов, соответствующих данной парадигме, но он является хорошей иллюстрацией основанного на ней образа мышления.

Как приверженец парадигмы Квадрата II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в Квадрате I, а большая часть РС-деятельности – в Квадрате II. Вы знаете, что единственный способ совладать с Квадратом I заключается в том, чтобы достаточное внимание уделить Квадрату II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря мужественное “нет” деятельности из квадратов III и IV.

ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ, НАМЕЧЕННОЕ НА ДВА ЧАСА ДНЯ

Мы предположим, что это заседание не имеет повестки дня, или что вы не сможете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены “стрелять навскидку”. Такие совещания обычно бывают дезорганизованными и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из Квадрата I, о которых участники совещания часто бывают плохо осведомлены Подобные заседания обычно оборачиваются потерей времени и не приносят ощутимых результатов, часто представляя собой лишь упражнение начальственного самолюбия для босса.

В повестке дня большинства таких заседаний дела из Квадрата II относятся к категории “разное”. И, поскольку, в соответствии с Законом Паркинсона, “работа заполняет все отведенное для нее время”, на обсуждение “разных” вопросов времени не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем Квадрата I, что у них нет сил заниматься чем-то еще.

Итак, вы можете двинуться в Квадрат II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания правления с докладом о том, как повысить эффективность таких заседаний. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к этому выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, в течение которых надо суметь возбудить желание у присутствующих послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель для каждого заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников совещания может внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна составляться Председателем правления и концентрироваться прежде всего на вопросах Квадрата II, решение которых обычно требует более творческого мышления, в отличии от вопросов Квадрата I, предполагающих в большей степени механическое решение.

Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня будущих заседаний, которые следует разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению.

Вот что может быть сделано всего лишь по одному пункту плана –заседанию правления, назначенному на два часа дня, – если взглянуть на него с позиции парадигмы Квадрата II Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленные пункты. Кроме того, требуется учет интересов других людей, чтобы избежать той кризисной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям.

Мышление Квадрата II можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в ФАМ.

ЗВОНОК В ФАМ

Учитывая характер ваших отношений с Агентством, вы позвоните туда утром, чтобы иметь возможность справиться со всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то будет трудно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, которая может иметь культуру Квадрата I, кроме того, переговорить хотели именно с вами, а не с вашим помощником.

Являясь членом правления своей организации, вы можете попытаться напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш Круг Влияния, возможно, еще недостаточно широк, чтобы реально повлиять на культуру ФАМ, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если в ходе телефонного разговора обнаружится, что проблема имеет устойчивый, хронический характер, то вы можете подойти к ее решению с позиций Квадрата II, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Это снова потребует значительной проактивности, направленной на то, чтобы использовать возможность изменить характер взаимоотношений с ФАМ или провести работу по предотвращению проблем.

ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ

Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить в неформальной обстановке некоторые перспективные вопросы из Квадрата II Для этого утром вам может потребоваться от тридцати до шестидесяти минут, чтобы хорошенько подготовиться, или вы можете решить воспользоваться этим случаем для налаживания хорошего социального взаимодействия, и – даже не имея никакого плана – просто внимательно слушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором.

ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ

По поводу этого пункта вашего графика вы можете вызвать двух-трех своих коллег, наиболее тесно связанных с подготовкой сметы на рекламу, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде “готового документа” (чтобы вам его осталось только подписать) или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это может занять один час рабочего времени в течение дня: наметить желаемые результаты, основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив один час этой работе, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы не применяли такой метод работы раньше, то может потребоваться больше времени, чтобы объяснить людям, что он означает: что такое “готовый документ”, как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и под их обоснованием.

“ВХОДЯЩИЕ” ДОКУМЕНТЫ И КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ

Вместо того, чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа, начав обучать своего секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы.

Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно решать как можно большую их часть. Вопросы, с которыми он не может уверенно справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80-90% входящих бумаг и корреспонденции, часто даже лучше, чем вы могли это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО МЕСЯЦА

Возможный подход к этому пункту с позиции Квадрата II заключается в том, чтобы проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами соглашение об исполнении с тем, чтобы убедиться используется ли в них принцип Квадрата II. Это упражнение не дает вам конкретных рекомендаций о том, что вы должны говорить менеджеру по продажам, но, благодаря ему, вы можете к проблеме из Квадрата I применить одновременно подход Квадрата II – для воздействия на хронические корни проблемы, – и подход Квадрата I, нацеленный на решение сиюминутных задач.

Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция – лидерство, а не управление. Благодаря этому они могут начать осознавать, что с вашим секретарем они могут решать проблемы успешней, чем с вами, и предоставить вам возможность заниматься лидерством – делами из Квадрата II.

Если вы чувствуете, что менеджер по продажам может быть обижен тем, что ему придется иметь дело с секретарем, то вам нужно начать с создания таких взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих.

ПРОСМОТР МЕДИЦИНСКИХ ЖУРНАЛОВ

Чтение медицинских журналов – это деятельность, относящаяся к Квадрату II, которую вы можете захотеть отложить на “потом”. Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с вашими сотрудниками и предложить им ввести в традицию регулярное чтение медицинских журналов. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы, а затем на следующих собраниях рассказывать другим о прочитанном. Помимо этого они могли бы обеспечивать своих коллег ключевыми, которые должен прочитать и понимать каждый.

ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ, НАЗНАЧЕННОМУ НА СЛЕДУЮЩИЙ МЕСЯЦ

В отношении этого пункта возможный подход Квадрата II может состоять в том, чтобы поручить небольшой группе ваших подчиненных провести анализ нужд торговых представителей.  Вы   можете  дать   им  задание  представить  вам  “готовый  документ”, содержащий их рекомендации, в строго определенный срок, – через неделю или десять дней, – так чтобы у вас было достаточно времени для его изучения и использования в своей подготовке. Для этого им может потребоваться провести интервьюирование всех торговых представителей, чтобы выявить их реальные заботы и потребности, или же они могут провести выборочной опрос некоторых торговых представителей, составить на его основе повестку дня предстоящего совещания и заблаговременно разослать ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и могли активно в нем участвовать.

Вместо того, чтобы самому готовить это собрание, вы можете поручить это небольшой группе людей, представляющих различные точки зрения и владеющих разными аспектами проблем торговли. Дайте им возможность творческого и конструктивного взаимодействия и попросите представить вам итоговые рекомендации. Если это им в новинку, вы можете потратить часть времени, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, для чего вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете обучать своих подчиненных мыслить на перспективу, быть ответственными за подготовку “готового документа” или достижение других коллективных результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу к намеченному сроку.

ПРЕПАРАТ “X” И КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Теперь обратимся к пункту, связанному с препаратом “X”, который не прошел контроль на качество. Подход Квадрата II в данном случае может заключаться в изучение этой проблемы с целью понять, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, можно поручить сотрудникам провести ее тщательный анализ и предоставить вам соответствующие рекомендации или же просто принять меры на основе того, что они выяснили, и доложить вам о результатах.

Конечный результат этого рабочего дня, проведенного в Квадрате II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий, обучением, подготовкой к выступлению на правлении, сделали один телефонный звонок и успешно провели деловой обед. Применяя такой подход, связанный с долгосрочными вкладами в РС, вы уже через несколько недель или месяцев не будете сталкиваться с необходимостью составлять график решения горящих проблем из Квадрата I.

Проводя этот анализ, вы, возможно, думали, что предложенный подход кажется идеалистичным. Вы, можете усомниться в том, что приверженцы подхода Квадрата II, никогда не оказываются в Квадрате I.

Да, я согласен, это идеалистично. Но эта книга не о навыках высоконеэффективного человека; она о навыках высокоэффективного человека . А быть высокоэффективным – это идеал, к которому надо стремиться.

Конечно же, вам придется уделять время и делам Квадрата I. Даже составленные наилучшим образом планы Квадрата II порой не реализуются. Но Квадрат I можно значительно сократить до более управляемых размеров, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравом смысле, так и на вашем здоровье.

Безусловно, все это требует от вас терпения и настойчивости, и, не исключено, что вы не сможете прямо сейчас применить подход Квадрата II ко всем или хотя бы большинству названных пунктов. Но если вы сумеете сделать первые шаги в отношении хотя бы некоторых из этих дел и тем самым помочь другим и самому себе развивать мышление, ориентированное на Квадрат II, тогда со временем вы получите значительное повышение эффективности.

И опять-таки я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий окажется невозможным. Однако это не перечеркивает значения мышления и инициативы Квадрата II, которые способны дать такие интересные творческие подходы к решению проблем внутри вашего Круга Влияния, которые способны сократить кризисы Квадрата I.

 

 

ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ

 

В ваших руках уникальная книга, изданная в 73 странах мира на 29 языках в количестве более 10 миллионов экземпляров. Газета “Нью-Йорк Тайме” назвала ее “международным бестселлером №1”, а президент США Билл Клинтон – настольной книгой каждого человека, стремящегося к успеху. Чем же Семь Навыков Стивена Кови сумели завоевать сердца западной и восточной публики, избалованной огромным разнообразием литературы, посвященной вопросам психологии, эффективности и управления?

Все, о чем говорит Кови, рождено и проверено практикой. О полезности и эффективности его теории свидетельствует интерес, проявляемый к ней деловыми людьми. Ежегодно по программам, которые ведут сотрудники Кови, обучается около полумиллиона человек во всем мире. Клиентами возглавляемой им консультационной фирмы, является половина из 500 ведущих фирм, определяемых журналом “Форчун”, и тысячи средних и малых компаний в разных странах.

Семь Навыков, о которых рассказывает книга, объединены в систему. Благодаря этому семь инструментов, чрезвычайно мощных даже по отдельности, приобретают дополнительную силу и становятся более удобными в пользовании.

Читая “Семь Навыков” Кови, вы овладеваете философией эффективности. Книжные прилавки сегодня изобилуют изданиями, которые учат приемам влияния на людей, правилам разговора по телефону, методам ведения переговоров, технике продаж и так далее. Но для истинного успеха этого мало. Не хватает цемента, который закреплял бы все эти умения, не хватает плодородной почвы, в которую эти методы могли бы пустить корни, чтобы стать нашим продолжением, а не чем-то чужеродным и искусственным. Философия Семи Навыков – это и есть так необходимые нам цемент и плодородная почва.

Рекомендации Стивена Кови универсальны, поскольку основаны на том, что он называет “естественными законами”, – на принципах и правилах, действующих везде и всегда. Семь Навыков могут одинаково успешно использоваться в любой сфере жизни и бизнеса, в любой стране и в условиях любой национальной культуры.

В 1992 году мы – двое редакторов (русской версии) этой книги – прошли специальное обучение и получили право преподавать Семь Навыков в России. С того времени нам удалось познакомить с учением Стивена Кови сотни человек. Многие из них свое отношение к тому, что узнали, выражали словами: “Вы изменили мою жизнь”, “Теперь я понимаю, что должен делать”, “Я сожалею, что не знал этого раньше”.

Сегодня, когда “Семь Навыков Высокоэффективных Людей” опубликованы на русском языке, овладение ими зависит только от вас.

Желаем успеха и эффективности!

Научные редакторы Максим Ильин, Елена Кишинец

 

 

ОБ АВТОРЕ

 

Стивен Р. Кови является председателем правления компании “Кови Лидершип Сентер”, а также некоммерческого Института по проблемам руководства, основанного на принципах. Возглавляемая им фирма обучает управлению организации и индивидуальных клиентов в различных странах мира. Выпускник Гарвардского университета по специальности основы управления и бизнеса, Кови имеет степень доктора университета Бригэма Янга, где работает адъюнкт-профессором в Школе управления Мэрриота. Он известен во всем мире как автор и пропагандист работ по проблемам руководства, семьи, межличностных отношений, личной эффективности и развития личности. Женат на Сандре Меррил Кови; отец девятерых детей.

В своей деятельности организация, которую возглавляет Стивен Р. Кови, опирается на многие из тех идей, которые описаны в этой книге. Вот как видит организация свое предназначение:

Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить их способность к достижению достойных целей посредством понимания и осуществления идеи руководства, основанного на принципах.

Большая часть этой помощи осуществляется через программы обучения, проводимые компанией в “Центре Руководства”, расположенном в Скалистых Горах штата Юта. Кроме того, сотрудники компании выезжают в организации, как внутри страны, так и за рубежом, и обеспечивают проведение этих программ. Дополнительно к “Семи Навыкам” компания проводит обучение по программам, посвященным многим другим вопросам.

Компания обеспечивает широкий спектр продукции и услуг, связанных с философией “Семи Навыков”, и способствующих индивидуальному развитию, развитию семейных отношении, повышению эффективности коммерческих, некоммерческих и образовательных организаций:

  • “Семь Навыков”, органайзер руководителя. “Семь Навыков”, карманный органайзер.
  • “Семь Навыков”, учебная аудиосистема (комплект из 8 кассет).
  • “Семь Навыков”, аудиокассеты (комплект из 4 штук).
  • Оценка эффективности по “Семи Навыкам” (анонимная обратная связь по результатам оценки Вашей личной эффективности).
  • “Семь навыков”, видеокурс для руководителя.
  • “Семь навыков”, тренинг для ведущих.
  • “Связи: Управление временем по Квадрату II.”
  • Бюллетень “Эффективное Руководство”.
  • “Недельный продвинутый курс по руководству” (выездной семинар для руководителей).
  • “Семь навыков”, семинары. Программы и выступления по заказу.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Добавить комментарий