Боно Э. Научите себя думать скачать

Скачать (PDF, 5.41MB)

Боно Э. Научите себя думать скачать

Боно Э.
Научите себя думать: самоучитель по развитию мышления/Э. Боно//Пер. с англ. А. А. Курсков.— Мн.: 0 0 0
«Попурри», 2005.— 288 с.:ил.
ISBN 985-483-458-1.
Широкому кругу читателей предлагается развить и улучшить
навык мышления с помощью очень простой методики, насчитывающей
всего 5 этапов.

ПОЧЕМУ?
Я дышу. Я хожу. Я говорю. Я думаю.
Я ведь не задумываюсь об этих вещах; зачем же мне
задумываться о мышлении?
Процесс мышления происходит естественно, вы
учитесь ему в процессе развития. Умным людям во-
все не надо учиться мышлению для того, чтобы ду-
мать. Другие же мыслить не смогут, как бы ни стара-
лись. Что неправильно в этой точке зрения?
ТАК КАК…
Так как мышление — это фундаментальный чело-
веческий навык.
Так как навыки мышления определяют ваше счас-
тье и успех в жизни.
Так как вам нужно думать, чтобы строить планы,
брать на себя инициативу, решать проблемы, откры-
вать возможности и разрабатывать план действий на
будущее.
Так как без способности мыслить вы не способны
контролировать свою судьбу и напоминаете пробку,
безвольно плывущую по течению.
Так как процесс мышления очень увлекателен и ве-
сел — если вы знаете, как сделать его таким.
Так как мышление и ум — это разные вещи. Ум мож-
но сравнить с мощью машины, а мышление — с уме-
нием водителя. Зачастую весьма умные люди плохо
владеют навыками мышления, тем самым загоняя себя
в «интеллектуальную ловушку». А многим далеко не
самым умным людям удалось развить в себе навыки
мышления до очень высокого уровня.
Так как мышление — это навык, который можно
приобрести, тренировать и развивать. Но у вас долж-
но появиться желание развивать этот навык, точно так
же как научиться водить велосипед или машину.
Так как традиционное образование в школе и уни-
верситете учит лишь одному аспекту мышления.
ЧУВСТВА И ЦЕННОСТИ
Возможно, вы верите, что чувства и ценности — это
самые важные вещи в жизни.
Вы правы.
Именно поэтому мышление так важно.
Предназначение мышления — передать вам желан-
ные ценности, точно так же как предназначение ве-
лосипеда — отвезти вас туда, куда вы захотите. Вело-
сипед позволяет ездить быстрее и на более дальние
расстояния, а мышление — использовать ценности
более эффективно.
Представьте себе, что вы заперты в комнате и непре-
одолимо желаете оттуда выбраться. Вам хочется свобо-
ды, и это желание очень сильно. Что вам больше помо-
жет в подобной ситуации: чувства или ключ от двери?
От желаний, если нет средств для их выполнения,
мало толку. В то же время ничем не лучше ситуация,
когда есть ключ, но нет желания покидать комнату.
Мы нуждаемся в ценностях, чувствах и мышлении.
Чувства не могут заменить мышление; мышление без
ценностей бесцельно.
Эта книга о мышлении. Ценности и чувства одина-
ково важны, но их недостаточно без мышления.
ПРЕДИСЛОВИЕ
Работая над этой книгой, я должен был решить —
написать сложный и всесторонний фолиант, который
осветил бы все аспекты мышления, или более про-
стую и доступную книги. В конце концов решение
пришло вместе с названием книги: «Научите себя
думать». Я подумал, что эта книга должна быть рас-
считана на тех, кто заинтересован в дальнейшем раз-
витии навыков мышления. Очень немногие заинтере-
совались бы слишком сложной книгой, поэтому я ре-
шил построить изложение просто и уделить больше
внимания практическим аспектам.
По личному опыту я знаю, что некоторые толковате-
ли страшно не любят, когда все слишком просто. Таким
людям кажется, что простое не может быть серьезным.
Подобные комментаторы страшатся простоты: она
угрожает сложностям, которые те должны растолковы-
вать по долгу службы. Если что-нибудь действительно
просто, то они останутся без работы.
Лично я всегда был за простоту и старался сделать
вещи как можно проще. Именно поэтому созданные
мной «приемы» мышления успешно преподавались
как шестилетним детям из деревенских школ в Юж-
ной Африке, так и высшим руководящим работникам
из крупных корпораций во всем мире.
Очень широко используемая структура «шесть мыс-
лительных шляп» совмещает в себе простоту и высо-
кую эффективность. Эта методика представляет со-
бой практическую альтернативу традиционной сис-
теме аргументаций, которой пользуются уже 2500 лет.
Поэтому сейчас ее используют как в образовании, так
и в деловых и правительственных кругах.
L-игра родилась в ответ на предложение известного
математика Кэмбриджа, профессора Литтлвуда: со-
здать игру, где у каждого из игроков была бы только
одна фишка. Эта игра была проанализирована на
компьютере и признана «настоящей игрой» (где нет
стратегии победителя, которой мог бы воспользовать-
ся первый игрок). Недавно я придумал еще более
простую игру: игра трех мест.
Кроме того, простые вещи легче запоминать и при-
менять.
Кто будет читателями данной книги? За долгие годы
моей писательской деятельности я написал немало
книг, и никогда нельзя было угадать, кто будет читать
книгу. Судя по полученным письмам, круг моих чита-
телей довольно обширен. Их всех объединяет заинте-
ресованность в мышлении и мотивация. Я уверен, что
средства массовой информации (телевидение, радио и
пресса) серьезно недооценивают интеллектуальный
уровень масс, считая, что им нужны только развлече-
ния. Судя по моему опыту, это далеко не так.
Есть люди, вполне удовлетворенные своим мышле-
нием. Они уверены, что им нечего учить. Они обыч-
но выигрывают споры и считают, что мышление нуж-
но лишь для того, чтобы иметь и отстаивать свою точ-
ку зрения.
Есть люди, обладающие высоким интеллектом и не
делающие ошибок в мышлении. Они уверены, что ин-
теллекта им вполне достаточно и хорошее мышле-
ние — это мышление без ошибок.
А некоторые давно махнули рукой на свое мышле-
ние. Не слишком хорошо учась в школе и не обладая
особыми способностями к решению «головоломок»,
они решили, что мышление — это не для них, и про-
сто живут с утра до вечера так, как могут.
Удовлетворенность, как и покорность, — это враг
любого прогресса. Считая себя идеальным, вы не пы-
таетесь стать лучше. Сдавшись и опустив руки, вы так-
же вряд ли предпримете какие-либо попытки к совер-
шенствованию.
Эта книга предназначена для тех, кому мышление
представляется чем-то ежедневным, практическим и
запутанным. Они хотят улучшить свое мышление, сде-
лав его проще и эффективнее. Им хочется использо-
вать мышление как навык, который можно применить
в любом деле.
ВВЕДЕНИЕ
Я посоветовал бы вам пропустить это введение — оно
гораздо сложнее других разделов и может создать не-
верное представление о книге. Я решил включить его,
чтобы показать некоторым читателям, почему наш тра-
диционный образ мышления замечателен, но все же не-
адекватен. Задние колеса машины могут быть превос-
ходными, но сами по себе они неполноценны. Развив
один аспект мышления, мы гордимся этим и вполне
счастливы. Однако пора понять, что этот аспект, несмот-
ря на свою исключительность, все же недостаточен.
Это введение также необходимо, чтобы обрисовать
структуру книги.
Представьте кухню, посередине которой, на столе,
громоздится гора еды. Повар приступает к приготов-
лению или «обработке» пищи. Он очень опытен, и все
у него получается прекрасно — повар не допускает ни-
каких ошибок.
Тогда у нас возникает вопрос: каким образом отби-
рались продукты; как они были произведены, как упа-
кованы; как доставлены на кухню? Другими словами,
мы переключаем внимание с процесса приготовления
пищи на сами ингредиенты.
То же происходит и с мышлением. Много внима-
ния обращается на «обрабатывающую» функцию
мышления. У нас получили развитие математика, ста-
тистика, компьютеры и различные формы логики. Вы
просто загружаете данные, происходит процесс обра-
ботки, и результат готов. Гораздо меньше внимания
уделялось тому, откуда берутся эти данные. Как они
отбираются и упаковываются?
Пищу для мышления поставляет восприятие. Вос-
приятие — это то, как мы видим мир, дробим его на
куски, которые можем усвоить. Это выбор того, что
нужно рассмотреть в тот или иной момент. Восприя-
тие выбирает, считать ли стакан наполовину пустым
или наполовину полным.
Большая часть повседневного мышления происхо-
дит на уровне восприятия. Применение таких процес-
сов, как вычисление, — это только техническая часть.
В будущем компьютеры возьмут на себя все про-
цессы обработки информации, оставив людям лишь
чрезвычайно важный аспект восприятия. И какими бы
гениальными ни были компьютеры при обработке ма-
териала, это все равно не сможет компенсировать не-
полноценность восприятия. Поэтому воспринимаю-
щая часть процесса мышления будет в будущем даже
более важной.
Большинство ошибок в мышлении, если не считать
головоломок, — это ошибки не логики, а восприятия.
Мы видим только часть ситуации. И все же, продол-
жая верить, что логика является наиболее важной час-
тью мышления, мы практически не обращали внима-
ния на восприятие. Впрочем, это вполне объяснимо.
Когда на границе средневековья и Возрождения
формировался западный образ мышления, основную
часть мыслящих людей составляли священнослужи-
тели — они были единственной группой, сумевшей
сохранить интерес к размышлениям и науке во вре-
мена средневековья. Церковь тогда играла ведущую
роль в обществе и управляла университетами, школа-
ми и т. д. Поэтому «новое мышление», принесенное
эпохой Возрождения, в основном было применимо
лишь к теологии и борьбе с ересью. В этих областях
были очень жесткие понятия Бога, справедливо-
сти и т. п. При столь жестких определениях возник-
ла необходимость думать «логически», поэтому вос-
приятие не было важной частью такого мышления.
Для теологии оно было слишком субъективным. Не-
обходимо было согласовать основные термины и по-
нятия.
Мы также считали, что логика сама по себе способ-
на рассортировать все то, что человек получает через
восприятие. Это ерунда, так как логика — всего лишь
замкнутая система, которая обрабатывает только то,
что находится в ее рамках. Восприятие — это гене-
ративная система, открытая для внешней информа-
ции. Преувеличение возможностей логики является
одной из самых больших ошибок традиционного мыш-
ления.
Это недоразумение возникает из-за неспособности
отличить предвидение от суждения задним числом.
Не вызывает сомнения, что ретроспективная логика
может выявить неадекватность восприятия, но отнюдь
не позволяет определить ее немедленно.
Любая ценная творческая идея всегда будет абсо-
лютно логична в ретроспективе. Можно сложить циф-
ры от 1 до 100 в течение 5 секунд, используя идею,
абсолютно логичную в ретроспективе, — но чтобы
постичь эту идею, нужен творческий подход.
Каковы шансы муравья, ползущего по стволу, по-
пасть на конкретный лист? С каждой веткой шансы
уменьшаются, так как муравей может выбрать другую
ветку. На среднем дереве эти шансы составляют при-
мерно 1:8000. А теперь постарайтесь представить му-
равья, сидящего на листе. Каковы шансы, что он по-
ползет на ствол дерева? 1:1, или 100 процентов. Если
муравей поползет вперед, не возвращаясь назад, то
просто закончится ветка. То же происходит с ретро-
спективой: вещи, которые кажутся вполне очевидны-
ми в ретроспективе, могут быть невидимыми в пер-
спективе. Неспособность осознать это ведет ко мно-
гим заблуждениям, связанным с мышлением.
Наверное, основная причина, почему восприятию
не уделялось должного внимания, заключается в том,
что до недавних пор люди не имели представления,
как оно работает. Мы считали, совершенно ошибоч-
но, что восприятие и обработка информации произ-
водятся в пассивно-поверхностных информационных
системах. В подобных системах информация и по-
верхность, с которой считывается информация, пас-
сивны. Чтобы организовать информацию, распреде-
лить ее и выделить из нее смысл, требуется внешний
процессор.
Сейчас полагают, что восприятие происходит в са-
моорганизующейся информационной системе, управ-
ляемой нервной системой мозга. Это означает, что ин-
формация и поверхность активны и информация орга-
низуется в группы, ряды и модели. Этот процесс на-
поминает дождь, падающий на землю и образующий
потоки, притоки и реки. Тем, кто интересуется дан-
ными процессами, я рекомендую прочитать мои кни-
ги «The Mechanism of Mind»* и «I am Right — You are
Wrong»**. ВЕЛИКАЯ ТРОЙКА
После падения Рима в IV веке в Европе наступило
средневековье. Учение, мышление и образованность
Римской империи были в основном утрачены. Напри-
мер, Шарлеман, который в одно время был самым мо-
гущественным правителем Европы, не мог ни читать,
ни писать. Средневековье закончилось с приходом
эпохи Возрождения, приведшей в действие и возро-
дившей классическое греческое и римское мышление
(частично через арабские тексты, пришедшие в Евро-
пу через Испанию).
Это «новое» мышление было мощным глотком све-
жего воздуха. Человеку было предоставлено централь-
ное место во Вселенной. Теперь он мог использовать
логику и решать различные вопросы, принимать все
как часть религиозной веры. Неудивительно, что это
новое мышление было с готовностью принято гума-
нистами, или нецерковными мыслителями. Таким
образом, новое/старое мышление стало доминирую-
щим мышлением западной культуры и оставалось
таким до сегодняшнего дня.
Какова природа этого нового/старого мышления?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нам надо воз-
вратиться к Великой тройке, создавшей это мышление.
Они жили в Греции, в Афинах, в 400—300 гг. до н. э.
Это Сократ, Платон и Аристотель.
СОКРАТ
Сократ никогда не считал себя конструктивным
мыслителем. Он ставил себе другую, более ограничен-
ную цель — атаковать и убирать «мусор». Большин-
ство споров, в которые его вовлекали (как писал Пла-
тон), не приводили к какому-то позитивному резуль-
тату. Сократ доказывал, что все предположения ложны,
но никогда не предлагал лучших идей. В принципе
он верил в споры (или диалектику), считая, что если
атаковать ложное, то в конце концов останется прав-
да. Именно это и заставляет нас мучаться от критики.
Мы считаем, что гораздо важнее указать, что плохо,
вместо того чтобы создавать что-то полезное.
ПЛАТОН
Платон был афинским патрицием и молодым чело-
веком знал Сократа. Сократ никогда ничего не писал,
но Платон записал его диалоги. Платон не особенно
верил в афинскую демократию, считая ее сбродом,
управляемым популистскими доводами. Похоже, что
Платон восхищался авторитарной Спартой. Сильное
влияние оказал на него Пифагор, продемонстрировав-
ший истины математики, и Платон верил, что абсо-
лютную истину можно найти везде, если сильно по-
стараться.
Платон также выступал против релятивизма неко-
торых софистов, веривших, что судить о том, плохая
вещь или нет, можно только в рамках какой-то систе-
мы. Платон понял, что обществом невозможно управ-
лять на такой сложной основе. В своем учении о госу-
дарстве он делит общество на рабов, воинов и фило-
софов, считая наиболее совершенным государство, в
котором господствует умственная элита.
От Платона пошла наша одержимость «истиной» и
верой в то, что ее можно постигнуть логически. Эта
вера послужила мощной мотивацией всего последую-
щего мышления.
АРИСТОТЕЛЬ
Аристотель был учеником Платона, а также настав-
ником Александра Великого. Аристотель увязал все
вместе, представив в виде мощной логической систе-
мы, основанной на «ячейках». Это были определения
и оценки, основанные на прошлом опыте. И с чем бы
мы ни сталкивались, нам «решать», к какой ячейке это
относится. Если необходимо, надо было разобрать си-
туацию на более мелкие компоненты, чтобы поместить
ее в эти ячейки. Любая информация была либо в ячей-
ке, либо вне ее. Она могла быть либо там, либо там, но
больше нигде. Отсюда и сложилась мощная логичес-
кая система, основанная на понятиях «внутри» или
«вне», в которой не было места противоречиям.
В результате от этой Великой тройки произошла
мыслительная система, основанная на:
• анализе;
• суждении (и ячейках);
• доводах;
• критике.
Мы пытаемся найти свой путь, приспосабливая наш
новый опыт к ячейкам (или принципам), основанным
на прошлом. Это вполне подходит для стабильного
мира, где будущее точно такое же, как и прошлое, —
но абсолютно не подходит для изменяющегося мира,
где старые ячейки уже устарели. Вместо суждений и
выводов нам надо прокладывать свой путь вперед.
Хотя анализ может решить много проблем, все же
существуют проблемы, причину которых невозмож-
но найти, а даже если она и найдена, то ее нельзя
устранить. Таким проблемам более глубокий анализ
просто не поможет. Здесь возникает потребность в
дизайне — необходимо думать, как идти дальше, оста-
вив размышления о причине. Большинство наших
проблем не могут быть решены с помощью более глу-
бокого анализа, и поэтому мы нуждаемся в творчес-
ком созидании.
Традиционной системе мышления недостает кон-
структивной, творческой и созидательной энергии;
описания и анализа недостаточно.
Если традиционная система мышления настолько
ограничена, то каким образом западная культура до-
стигла столь невероятного прогресса в науке и техно-
логии?
Основным движущим фактором были поиски ис-
тины Платона. Оценка Аристотеля тоже внесла свой
вклад; определенную роль сыграли доводы и вопро-
сы Сократа. Но до сих пор самым важным фактором
была система возможностей. Это чрезвычайно важная
часть мышления. Она позволяет строить гипотезы в
науке и предвидеть изменения в технологии. Именно
это явилось движущей силой достижений Запада. Ки-
тайская культура, далеко обогнавшая западную тех-
ническую культуру еще 2000 лет назад, прекратила
развиваться, ударившись в описания и оставив без раз-
вития систему возможностей.
Даже сегодня в школах и университетах очень мало
внимания уделяется системе возможностей, которая
является важной частью мышления. Это объясняется
верой в то, что мышление — это поиски истины, а
возможность — это не истина.
Позже в этой книге я уделю много внимания систе-
ме возможностей, так как она очень важна.
Спор — это довольно неэффективный способ иссле-
дования предмета, так как каждая сторона заинтересо-
вана только в том, чтобы выиграть спор, а не исследовать
предмет спора. В лучшем случае это может быть синтез
тезиса (одна сторона) и антитезиса (другая сторона), но
это лишь один вариант среди множества возможностей.
Вместо спора можно предложить параллельное мыш-
ление*, когда все группы работают параллельно, ис-
следуя определенную тему (например, в рамках ме-
тода шести шляп**).
Итак, у нас есть традиционная система мышления,
которая, несмотря на свою уникальность, все же об-
ладает некоторыми недостатками.
1. Восприятию отведена не та роль, которую оно
занимает в повседневном мышлении.
2. Спор — это плохой способ исследования пред-
мета; он лишь настраивает людей друг против
друга.
3. «Ячейки», образованные в прошлом, могут быть
неподходящими в этом постоянно изменяющем-
ся мире.
4. Одного анализа недостаточно, чтобы решить все
проблемы. Нужно совместить его с дизайном.
5. Понятие о том, что критики вполне достаточно
для достижения хоть какого прогресса, — аб-
сурдно.
6. Недостаточно внимания уделяется порождающе-
му, продуктивному, конструктивному и творчес-
кому аспектам мышления.
7. Игнорируется огромная важность системы воз-
можностей.
И все же хочу еще раз подчеркнуть — традицион-
ная система мышления обладает ценностью, значи-
тельностью и занимает свое место. Просто опасно
принимать ее как вполне достаточную и использовать
как основу для всех наших интеллектуальных усилий.
Я считаю, что наша цивилизация могла продвинуть-
ся вперед на 300 или 400 лет, не попади мы в ловушку
этой неконструктивной системы мышления. Но я не
заставляю вас со мной соглашаться.
Змея с открытым ртом, берущая что-то с одной сто-
роны и выпускающая с другой.
Особый тип фильтра для кофе. Сверху вы наливаете
воду, а снизу выходит очищенный кофе.
Следуя впечатлениям, полученным на предыдущих
страницах, посмотрите на эту конструкцию. Пред-
ставьте, что эти пять кубиков образуют своеобразную
перерабатывающую трубу. Из трубы выходят резуль-
таты вашего мышления. Это базовая схема, которую
мы будем использовать на протяжении всей книги.
Постарайтесь ее запомнить.
Два верхних кубика (К и УЧ) можете считать «вхо-
дом», а два нижних кубика (ТАК и ПО) – «выходом».
Кубик ПРО является мостом или связующим звеном
между входом и выходом.
ПЯТЬ ЭТАПОВ МЫШЛЕНИЯ
Эта книга построена на пяти этапах мышления, ос-
нованных не на анализе обычного мыслительного про-
цесса. Анализ полезен при описании, но обычно до-
вольно бесполезен в реальных делах. Ошибочно счи-
тать, что анализ мыслительного процесса может снаб-
дить нас приемами, необходимыми для мышления, —
приемы должны быть практичными и нужными. Пять
этапов мышления, описанных в этой книге, форми-
руют рамки практической операции мышления. Эти
этапы созданы с практической целью.
Здесь снова представлена базовая схема, рассмот-
ренная на предыдущих страницах. Вы входите ввер-
ху, как показывает стрелка, и выходите внизу в на-
правлении стрелки. Каждый из пяти кубиков содер-
жит слово, связанное с этим этапом. Что же означают
эти названия?
Названия пяти этапов разъясняются ниже и будут
более подробно рассмотрены в каждом разделе. Для
каждого этапа существуют слово и символ, зрительно
обозначающие суть этого этапа.
К обозначает цель, намерение мышления.
Куда мы направляемся? Что мы хотим по-
лучить на выходе?
УЧ обозначает информацию, которой мы уже
обладаем и которой нам недостает. Что за
ситуация? Что мы о ней знаем? Этот этап
включает и восприятие.
ПРО— это этап возможностей. Здесь мы создаем
возможные решения и подходы. Как нам
сделать это? Какое принять решение? Этот
этап также является порождающим.
ТАК сужает, проверяет и выбирает возможнос-
ти. Это этап заключений, решений и вы-
бора, этап результата.
ПО обозначает «шаг действия». Что вы соби-
раетесь с этим делать? Какой шаг предпри-
нять потом? Какие действия станут резуль-
татом вашего мышления?
Символы, сопровождающие каждый этап, показа-
ны на следующих страницах.
символ к
Пунктирная линия обозначает, что мы знаем на-
правление. Мы мысленно рисуем путь от нашей цели
до того момента, где находимся сейчас. Затем непре-
рывная линия показывает наши поиски по направле-
нию к цели. Таким образом, символ обозначает зна-
ние цели мышления и желание достичь этой цели.
СИМВОЛ УЧ
Этот символ обозначает поиски информации во всех
направлениях. Стрелки обозначают поиск во всех на-
правлениях. Что мы видим? Какую информацию мы
можем из этого извлечь?
СИМВОЛ ПРО
Пунктирные линии обозначают возможность. Это
уровень создания множества возможностей. Они еще
не являются линиями действия, а всего лишь возмож-
ностями, выработанными и обдуманными. Здесь де-
лается акцент на более чем одну возможность.
СИМВОЛ ТАК
Этот символ предполагает получение информации
на выходе. Рисунок иллюстрирует формирование од-
ного приемлемого результата. Множество возможно-
стей вылились в один результат.
символ по
Этот символ предполагает прогресс вперед и вверх.
Здесь имеется в виду позитивное и конструктивное
действие.
Символы можно использовать одновременно со сло-
вами, соответствующими каждому этапу. Эти симво-
лы дают визуальную иллюстрацию процесса на каж-
дом этапе.
В процессе мышления в своих записях вы можете
использовать диаграммы для иллюстрации различных
этапов мышления.
В следующих разделах книги эти пять этапов будут
рассмотрены более подробно.
Ситуации мышления очень разнообразны. В неко-
торых вам придется больше времени потратить на один
этап, в некоторых, возможно, на другой.
Сейчас вам не нужно заучивать или запоминать все
эти этапы. Дочитав книгу до конца, вы обнаружите,
что можете без труда их запомнить: есть этап входа,
выхода, а между ними находится вертикальный ряд
из трех этапов мышления.
ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
МЫШЛЕНИЯ
До того как мы приступим к подробному разбору
каждого из пяти этапов, нелишне дать общее пред-
ставление об основных процессах мышления. Эти
процессы происходят на каждом этапе, поэтому не-
плохо предварительно рассмотреть их.
Основные процессы, протекающие в мышлении, ко-
торые мы с вами рассмотрим:
1. От общего к частному.
2. Планирование.
3. Привлечение внимания.
4. Узнавание.
5. Движение.
Я понимаю, что на эти предметы можно смотреть
по-разному. Каждая из этих широких областей может
быть разбита на более мелкие, которые могут претен-
довать на право считаться самостоятельным базовым
процессом. Ради простоты я выделил только эти ос-
новные процессы.
ОТ АБСТРАКТНОГО
К КОНКРЕТНОМУ,
ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ
Представьте близорукого человека, который впер-
вые увидел кота. Из-за плохого зрения он видит кота
очень расплывчато, и для него это просто «какое-то
животное». По мере того как кот к нему приближает-
ся, постепенно выступают детали, и в конце концов
человек видит четкий образ кота.
Представьте теперь двух ястребов. У одного отлич-
ное зрение, а у другого — плохое. Оба питаются ля-
гушками, мышами и ящерицами. С огромной высоты
ястреб с острым зрением может разглядеть лягушку.
Он бросается вниз и съедает ее. Благодаря своему от-
личному зрению этот ястреб может питаться одними
лягушками и забыть о мышах и ящерицах.
Однако ястреб с плохим зрением не может себе этого
позволить. Он вынужден выработать общее понятие
«небольших движущихся предметов». И стоит ему уви-
деть маленький передвигающийся предмет, как он тут
же стрелой несется вниз. Иногда ему попадаются ля-
гушки, иногда мыши, иногда ящерицы — могут по-
пасться и детские игрушки.
Большинство людей не раздумывая сочтут лучшим
ястреба с хорошим зрением, но, возможно, они не со-
всем правы. Если вдруг вымрут лягушки, то за ними
умрет и первый ястреб, а второму удастся выжить. Это
объясняется тем, что второй ястреб с плохим зрени-
ем обладает приспособляемостью. Она выработалась
www.infanata.org
благодаря созданию общего, широкого и размытого
понятия о «небольших движущихся предметах».
Нескольким студентам, изучающим электронику,
предложили дополнить очень простую схему. Девя-
носто семь процентов жаловались на отсутствие нуж-
ных проводов для завершения схемы. И только три
процента справились с заданием. Тем девяноста семи
процентам, которые не справились с заданием, нужен
был провод, а так как его не было, они не смогли вы-
полнить задание. У трех процентов, которым удалось
справиться с заданием, было обобщенное, расплыв-
чатое понятие о «соединительном звене». Провода под
руками не оказалось, но они попытались найти дру-
гое соединительное звено. Для того чтобы завершить
схему, они воспользовались отверткой.
Большинство достоинств человеческого ума как
мыслительной машины проявляются в результате де-
фектов в информационной машине. Так как мозг не
может быстро сформировать четкий, подробный об-
раз, у нас всегда есть в запасе множество общих, раз-
мытых образов, становящихся понятиями. Эти объем-
лющие, общие и размытые образы чрезвычайно по-
лезны для мышления.
Сравните две следующие просьбы:
• «Мне нужно немного клея, чтобы скрепить эти
две деревянные пластины».
• «Мне нужно каким-то образом скрепить эти две
деревянные пластины».
Первая просьба очень специфична. Если нет клея,
то выполнить задачу невозможно. Может оказаться и
так, что клей есть, но не подходит для склеивания этих
двух деревянных пластин.
Вторая просьба подразумевает несколько альтерна-
тивных способов скрепления двух деревянных плас-
тин: клей, гвозди, болты, скобы, веревка и т. д. Это
помогает приспособиться на тот случай, если нет клея,
и позволяет рассмотреть другие возможности.
Хорошие мыслители обладают этой способностью
переключаться с частного на общее, с конкретного на
абстрактное — и затем обратно.
Когда мы ищем решение проблемы, нам часто при-
ходится начинать с самых абстрактных понятий.
«Нам нужно каким-то образом прикрепить это к
стене».
И только потом мы начинаем сужать абстрактное
понятие до конкретного.
В конце концов мы можем «делать» только кон-
кретные вещи. Но абстрактные, размытые понятия
расширяют круг поисков, позволяя нам быть более
гибкими и оценивать различные варианты.
Способность двигаться от частного к общему иног-
да называется абстрагированием — термин, который
больше запутывает, чем помогает.
Проходя пять этапов мышления, вы увидите час-
тые изменения от абстрактного к конкретному и об-
ратно.
В мышлении нас всегда просят быть точными. Но
это та область, где можно и нужно пытаться смотреть
на вещи в общем и размыто. Естественно, вы должны
смотреть «расплывчато» в нужном направлении. Если
вы пытаетесь найти «какой-нибудь способ, чтобы
прикрепить что-нибудь к стене», то вряд ли будет
уместно искать «какой-нибудь способ, чтобы поджа-
рить яйцо».
ПРОЕКЦИЯ
Представьте, что у вас в уме находится видеомаг-
нитофон. Вы нажимаете на кнопку и просматриваете
в уме какую-нибудь сцену.
• Проекция означает прокручивание чего-нибудь
в уме.
• Проекция обозначает воображение.
• Проекция означает визуализацию.
Мы способны видеть множество различных вещей
в окружающем мире. Проекция означает взгляд в себя
и способность видеть там различные вещи.
Представьте, как машина, одна половина которой
выкрашена в черный цвет, а вторая — в белый, попа-
дает в аварию. Мы можем мысленно представить сви-
детелей в суде, противоречащих друг другу: один до-
казывает, что машина была белая, а другой — что она
была черная. Практически весь юмор строится на про-
екции, так как нужно представить ситуацию.
Проекция занимает основную часть мышления, так
как мы не можем проверить все на практике. Поэтому
нам надо представить, что может случиться, и прове-
рить это в уме. Мы можем ошибиться и нарисовать не
совсем верную картину, но по крайней мере мы бу-
дем иметь хоть какое-то представление.
«Что бы было, если бы общественный транспорт стал
бесплатным ?»
Некоторым сразу придет мысль о том, что это бу-
дет выгодно для более бедных людей. Кто-то сразу
представит переполненный транспорт. Кто-то поду-
мает о том, в какой выгодной ситуации окажутся го-
родские магазины. А кого-то испугает мысль о том,
что сразу возрастут налоги.
«Что произойдет, если кусок льда, плавающий в ста-
кане, растает ? Изменится ли уровень воды в стакане
или останется прежним ?»
Для того чтобы ответить на этот вопрос, вы долж-
ны обладать хоть какими-то знаниями в физике. Наше
воображение ограничено нашим знанием и опытом,
но мы должны использовать его, насколько это воз-
можно.
«Хорош ли будет интерьер, если убрать тот круг и за-
менить его треугольником?»
Дизайнер всегда должен проектировать и представ-
лять, что произойдет, если внести определенные из-
менения.
Известные мыслительные эксперименты Эйнштейна
основаны на проецировании. Проводя такого рода экс-
перименты, вы прокручиваете все в голове и смотри-
те, что получилось. Вы можете достичь той точки,
когда скажете себе, что уже не знаете, что будет даль-
ше. И тогда надо решить, стоит ли обдумывать это
дальше или провести эксперимент.
В некоторых случаях мы думаем, параллельно ри-
суя фигуры и математические символы на бумаге. Мы
можем даже играть со словами. Но чаще всего про-
цесс мышления происходит только в уме, благодаря
способности «проецировать».
То, что вы проецируете в уме, не всегда правильно.
Вы можете упустить что-нибудь очень важное, у вас
может не хватать знания о предмете или опыта. Ни-
когда не будьте самонадеянны, когда дело касается
ваших «проекций». Будьте готовы к тому, что они
могут быть неверны или ограничены.
НАПРАВЛЕНИЕ ВНИМАНИЯ
«Который час?»
«Сколько тебе лет?»
«Тебе понравился суп?»
«Не хотите ли еще кофе?»
«Какой сейчас курс американского доллара по отно-
шению к японской йене ?»
«При какой температуре плавится пластик?»
Все вопросы служат способом направления внима-
ния. Мы можем направлять внимание людей на опре-
деленные темы и без вопросов.
«Обратите внимание на время».
«Скажите мне время».
«Обратите внимание на свой возраст и скажите, что
вы обнаружили».
«Обратите внимание на температуру плавления пла-
стика и скажите мне, что вы об этом знаете».
Представьте себе такую ситуацию: исследователь
возвращается из экспедиции с только что открытого
острова. В своем докладе он рассказывает о дымящем-
ся вулкане и птице, которая не могла летать. Но что
еще было там? Исследователь объясняет, что только
эти две вещи привлекли его внимание. Но этого недо-
статочно, и его отправляют обратно, снабдив чрезвы-
чайно простой инструкцией направления внимания:
«Посмотри налево и запиши все, что увидишь. Потом
посмотри направо и запиши все, что увидишь. Потом
посмотри на юг и запиши все, что увидишь. Затем
посмотри на север и запиши все, что увидишь. Затем
вернись и отдай нам свою записную книжку».
Инструкции типа С-Ю-З-В — это очень простая
схема для направления внимания. Обычно наше вни-
мание привлекается в трех случаях:
1. Когда нам что-то интересно или в данный мо-
мент мы эмоционально увлечены.
2. По привычке, выработанной опытом и прак-
тикой.
3. При более или менее случайном переходе от од-
ного предмета к другому.
Очень много сознательных процессов мышления
включают специфическую направленность внимания.
Вопросы Сократа — хороший пример направления
внимания, и ничего магического в этом нет.
Мыслительная программа СоRТ для школ (мы опи-
шем ее позже) включает несколько приемов направ-
ления внимания. Например, прием ВДЛ (Взгляды
Других Людей) помогает мыслителю направлять свое
внимание на взгляды других людей. Некоторые мысли-
тели могут делать это автоматически, но большин-
ство — нет, поэтому необходимо применять приемы
направления внимания.
Очень важный процесс анализа — это инструкция
по направлению внимания.
«Обратите внимание на составные части этой ситу-
ации».
«Обратите внимание на различные причины, влияю-
щие на цену нефти».
«Обратите внимание на различные факторы, влияю-
щие на эффективность полицейской операции».
«Обратите внимание на то, из чего сделан скейтборд».
«Обратите внимание на составляющие нашей стра-
тегии».
Сравнение — другая фундаментальная инструкция,
направляющая внимание.
«Обратите внимание на схожесть этих двух предло-
жений».
«Обратите внимание на сходства и различия между
этими двумя типами упаковки».
«Обратите внимание на относительные преимущества
и недостатки этих двух маршрутов к побережью».
«Сравните эти две микроволновые печи. Обратите
внимание на их различия в цене, свойствах, репутации
фирмы и т. д.».
Для направления внимания могут использоваться
сложные внешние схемы (как с приемами CoRT) или
простые внутренние инструкции типа проанализируй-
те и сравните.
Другая форма привлечения внимания — просьба
сфокусировать внимание на определенном аспекте си-
туации.
«Я хочу, чтобы вы сфокусировали внимание на поли-
тическом эффекте от поднятия налогов на дизельное
топливо».
«Я хочу, чтобы вы сфокусировали внимание на мерах
безопасности во время банкета».
«Яхочу, чтобы вы сконцентрировали внимание на том,
кто будет заниматься собакой, которую вы хотите ку-
пить».
«Я хочу, чтобы вы сконцентрировали внимание на пре-
имуществах поступления в технический колледж».
«Я хочу, чтобы вы сфокусировали внимание на не-
достатках закладной с фиксированной процентной
ставкой».
В методике шести мыслительных шляп (мы обсудим
ее позже) это фокусирование внимания достигается
внешней схемой. Например, использование «желтой
шляпы» подразумевает исключительное концентри-
рование внимания на ценностях и выгодах обсуждае-
мой ситуации. Использование «черной шляпы» под-
разумевает концентрацию внимания только на опас-
ностях, проблемах и недостатках.
Хотя многие и заявляют о своей способности есте-
ственно направлять внимание, на практике оказыва-
ется, что все не так просто. Например, в группе высо-
кообразованных администраторов одну часть людей
попросили объективно рассмотреть предложение, а
другую — обдуманно использовать как желтые, так и
черные шляпы. И оказалось, что последние набрали
в три раза больше очков, хотя большая часть членов
первой группы и утверждала, что они всегда видят «за»
и «против» в каждой ситуации.
Поэтому иногда необходимо пользоваться внешни-
ми формальными и осмотрительными приемами для
направления внимания. Они могут показаться про-
стыми и очевидными, но несмотря на это они очень
эффективны.
УЗНАВАНИЕ И ПОДГОНКА
Есть такая детская игра, в которой ребенку предла-
гается совместить фигурки различной формы с соот-
ветствующими отверстиями.
Представьте, что к вам приближается некий чело-
век. Вы никого не ожидали встретить, но по мере того
как он подходит ближе, вы вроде бы начинаете его
узнавать. И когда он уже близко, вы совсем уверены в
том, кто это: срабатывает механизм узнавания, про-
исходит «подгонка».
Дегустатор пробует вино из бутылки без этикетки.
Через какое-то время он объявляет, что это вино из
района Касабланка в Китае. В данном случае налицо
процессы узнавания и подгонки.
Мозг моделирует шаблоны из опыта; вернее, опыт
самоорганизуется в шаблоны в мозгу. Именно этим
объясняется то, что мы можем одеться утром — ина-
че нам пришлось бы раздумывать над 39 816 800 спо-
собами того, как надеть одиннадцать предметов
одежды.
Без шаблонов мы не смогли бы перейти дорогу или
водить машину, читать, писать или делать что-ни-
будь на работе. Мозг является превосходной систе-
мой создания и использования шаблонов (однако это
вредно для творчества).
Мы все время стараемся подогнать различные вещи
под шаблоны. Мы ищем, как нам использовать ячей-
ки и определения, выработанные опытом, — как учил
Аристотель. Мы обычно называем это узнаванием,
идентификацией или оценкой. В большинстве случа-
ев это чрезвычайно полезно, но иногда опасно, осо-
бенно когда мы используем не ту ячейку или найден-
ная ячейка уже устарела в этом постоянно меняющем-
ся мире.
Мы настраиваемся на поиски и рады, когда нахо-
дим что-то соответствующее искомому; на этом по-
иск завершается.
При узнавании происходит своего рода «щелчок»,
означающий, что мы подобрали хорошо подходящий
шаблон и больше нам незачем «блуждать в потемках».
Я предпочитаю слово «подгонка» слову «суждение»,
так как суждение имеет гораздо более широкое значе-
ние. Оно может означать аттестацию и оценку, что
уже является специфическими процессами направле-
ния внимания. Слово «подгонка» ближе к слову «узна-
вание».
В каком-то смысле цель мышления — упразднить
мышление, и некоторым удалось этого достичь. Мыш-
ление пытается создать шаблоны, которые помогали
бы нам смотреть на мир и указывали, что делать. Это
полностью ликвидировало бы потребность в мыш-
лении.
Я сказал, что некоторым удалось этого достичь —
они считают, что созданных ими шаблонов хватит до
конца жизни. Для таких людей нет никакой перспек-
тивы или прогресса, но их это вполне удовлетворяет.
В мышлении мы пытаемся «распознавать» шабло-
ны и сразу же отмечаем, когда произошло узнавание.
Нам нужно также определить ценность или опасность
подобного распознавания. Использование стереоти-
пов является формой узнавания, но она приносит
больше вреда, чем пользы.
ДВИЖЕНИЕ И АЛЬТЕРНАТИВЫ
Возможно, упомянутые выше основные мыслитель-
ные процессы знакомы многим из вас, однако вряд
ли кто-то знаком с таким процессом, как движение.
Движение просто обозначает, как вы двигаетесь впе-
ред с той позиции, где находитесь сейчас.
Крайняя форма движения используется наряду с
провокацией как основной метод творческого мыш-
ления.
При провокации мы можем создать нечто находяще-
еся за границами нашего опыта и даже противореча-
щее нашему опыту. В качестве примера провокации
можно привести следующий: «У машин должны быть
квадратные колеса». Наше суждение тут же возразит и
скажет, что это чепуха: эта конструкция непрактична;
она будет расходовать больше горючего; она развалит-
ся на части; скорость будет очень низкой; для нее по-
требуется мощный мотор; ехать на такой машине бу-
дет чрезвычайно неудобно и т. п. Вполне очевидно, что
наше суждение не позволит нам использовать эту про-
вокацию, так как оно ориентируется на прошлый опыт,
а творческий подход всегда связан с будущей возмож-
ностью. И поэтому нужна другая умственная опера-
ция, которая и называется «движение». Итак, как нам
продвигаться вперед от провокации?
Мы можем начать продвижение вперед, представив
катящееся квадратное колесо (процесс проекции). Ко-
гда колесо становится на угол, подвеска может сжать-
ся и машина останется на таком же расстоянии от зем-
ли. Отсюда рождается понятие «подвеска», которая
изменяется в зависимости от потребности. Это разви-
вается в идею об «активной» или «умной» подвеске,
которую сейчас рассматривают как реальную возмож-
ность.
Движением мы называем любое продвижение впе-
ред от какого-то положения, позиции или идеи. Дви-
жение может включать в себя ассоциацию. Мы дви-
жемся от идеи к ассоциации.
Движение может включать в себя фантазии, когда
идеи просто сменяются одна другой.
Этот процесс включает также определение альтер-
натив. Если у нас есть один способ выполнить что-
то, который нас вполне удовлетворяет, то зачем ис-
кать другой? Хотя здесь нет никакой логичной при-
чины, все же мы должны приложить определенное
усилие, чтобы выработать альтернативу. Это и есть
движение: «Каким еще способом можно это сделать?»
Польза от поиска альтернатив вполне очевидна. Пер-
вый способ вовсе не означает лучший. Ранжирование
альтернатив позволяет нам, сравнивая их, выбирать
лучшую.
www.infanata.org
Движение может направляться инструкцией или
направляющей внимание просьбой. Мы можем, задав
себе инструкцию, обратить внимание на «других лю-
дей в классе», двигаться по направлению к этим лю-
дям.
Движение — это очень широкий процесс; он пере-
секается с другими процессами.
Движение также составляет основу «подвижной ло-
гики», которая описана в моей книге «Water Logic»*.
В логике воды мы наблюдаем естественное течение
мыслей от одной идеи к другой. При более целена-
правленном процессе движения мы ищем различные
способы передвижения от одной идеи к другой.
«В каком направлении мы собираемся двигаться?»
«Какие существуют альтернативы ?»
«Как мы можем оттолкнуться от этой провокации ?»
« Что будет потом ?»
«Какая идея приходит в голову?»
Можно сказать, что весь процесс мышления — это
попытка начать движение в нужном направлении, ис-
пользуя для этого различные средства.
МЕТОДИКИ
В этой главе я собираюсь рассмотреть две методи-
ки, на которые время от времени буду ссылаться в по-
следующем изложении. Вам необязательно знать эти
методики — можете не обращать внимания на мои
ссылки на них, когда будете встречать их в тексте.
Книга будет понятна и без них.
Я включил их, потому что многие из тех, кто читал
мои предыдущие работы по мышлению, захотят
узнать, как знакомые им методики вписываются в но-
вую книгу.
Однако процесс увязывания знаний может сбить
с толку тех читателей, которые ничего не знают об
этих методиках. Они разнервничаются и запутаются,
встретив ссылку, которая им непонятна. Поэтому я
еще раз опишу эти методики, чтобы читатели были
готовы к моим ссылкам. Но при желании на них мож-
но не обращать внимания.
Вполне возможно, что, заинтересовавшись ссылка-
ми, некоторые захотят поближе познакомиться с эти-
ми материалами.
Начиная с этого места вы можете пропустить остав-
шуюся часть главы и просто не обращать внимания
на все последующие ссылки, которые вам будут не-
понятны. Это не уменьшит пользу, которую вы полу-
чите от данной книги.
ШЕСТЬ
МЫСЛИТЕЛЬНЫХ ШЛЯП
Это очень простая и эффективная методика, кото-
рую можно использовать в школах и различных уч-
реждениях. Существует множество причин, почему
эта методика была так широко принята.
1. Она является альтернативой традиционной за-
падной дискуссии, где стороны являются про-
тивниками.
2. Ее можно применять во многих культурах, ко-
торые не приемлют западного способа ведения
дискуссии.
3. Она более творческая и конструктивная, чем
традиционная дискуссия.
4. Она более энергичная (по данным компьютер-
ных исследований, она сокращает время про-
ведения встреч на 75 процентов).
5. Она выявляет в людях все лучшее, что в них
есть.
6. Она позволяет думающему человеку обдумывать
все по порядку и тщательно, вместо того чтобы
пытаться жонглировать всеми аспектами мыш-
ления сразу.
7. Она абстрагирует мышление от эго и политики.
8. Она реализует «параллельное» мышление, не-
обходимое для создания пути вперед, когда тра-
диционные «ячейки» больше неадекватны.
9. Ее очень легко выучить и использовать.
10. Она практична.
Сейчас по всему миру есть сертифицированные на-
ставники, которые учат методике шести шляп. Напри-
мер, Питер и Линда Лоу из Сингапура обучили ей
3000 людей за очень короткий промежуток времени. Су-
ществуют также специальные курсы для школьников.
Суть этой методики в том, что существует шесть во-
ображаемых мыслительных шляп. Их можно использо-
вать только по одной. Когда используется одна шля-
па, то ее надевают все в группе. Это означает, что все
думают параллельно в одном направлении, только о
предмете обсуждения, а не о том, что сказал преды-
дущий выступающий.
Белая шляпа
Представьте чистый лист бумаги и компьютерную
распечатку. Белая шляпа обозначает исключительное
концентрирование на информации. Какая информа-
ция доступна? Какая информация требуется? Какой
информации недостает? Каким образом можно полу-
чить недостающую информацию?
Вся информация излагается параллельно, даже не-
смотря на противоречивость. Качество информации
может варьироваться от веских фактов до сплетен или
мнений.
Красная шляпа
Представьте огонь и ощутите тепло. Красная шля-
па позволяет свободно выражать чувства, интуицию,
подозрения и эмоции без извинений и объяснений.
Красная шляпа позволяет человеку выразить его чув-
ства по теме, обсуждаемой в данный момент времени
(позже чувства могут поменяться). Не должны делать-
ся попытки оправдать или объяснить свои чувства.
Чувства существуют и могут допускаться в дискуссии
в том случае, если они проявляются как чувства, а не
маскируются логикой. Интуиция может основывать-
ся на большом опыте в данной сфере и таким образом
оказаться очень ценной.
Черная шляпа
Представьте мантии судей, которые обычно черно-
го цвета. Черная шляпа обозначает осторожность и не
дает нам поступать опасно, разрушительно или некон-
структивно. Черная шляпа направлена на оценку риска
и критическое мышление: почему что-то не вписыва-
ется в нашу политику, стратегию, ресурсы и т. д.
Черная шляпа самая полезная, но, к сожалению, с
ней легко переусердствовать. Еда нужна для здоро-
вья, а переедание вредно. И проблема здесь не в еде, а
в том, кто ее поглощает. Тенденция переусердство-
вать с черной шляпой исходит от Великой тройки, где
Сократ считал, что отрицания вполне достаточно,
чтобы в конце концов всплыла истина. Некоторые
считают, что вполне достаточно быть негативным.
Желтая шляпа
Подумайте о солнце и оптимизме. Желтая шляпа —
это логика и позитивный взгляд на вещи. Надев желтую
шляпу, мыслитель пытается найти ценности и выго-
ды, а также представить, как можно реализовать идею
и применить ее на практике.
Желтая шляпа труднее черной и требует больших
усилий. Наш мозг естественно настроен на выискива-
ние недостатков и того, что не в порядке. Чтобы из-
бежать ошибок и опасности, мы должны быть всегда
настороже, и поэтому требуются определенные уси-
лия, чтобы носить желтую шляпу. Но эти усилия ча-
сто вознаграждаются — внезапно удается увидеть цен-
ности и достоинства, которые мы никогда раньше не
замечали. Без желтой шляпы невозможна никакая
творческая деятельность, так как мы не сможем уви-
деть преимущества неожиданно появившейся идеи.
Зеленая шляпа
Подумайте о вегетации, энергии, ветвях, побегах и
т. д. Зеленая шляпа — творческая; надев ее, мы выдви-
гаем различные альтернативы, ищем новые идеи, из-
меняем и приспосабливаем их. Мы создаем возмож-
ности и используем провокации и движение для со-
здания новых идей.
Зеленая шляпа также подразумевает действие и от-
крывает нам возможности. Она продуктивна и изобре-
тательна. На этом этапе мы думаем только о возмож-
ностях, которые потом надо будет развить и проверить.
Синяя шляпа
Представьте голубое небо и пространство. Синяя
шляпа обозначает контроль и имеет отношение к управ-
лению мыслительным процессом. Ее можно сравнить
с дирижером, управляющим оркестром и добиваю-
щимся отличной игры музыкантов, или с инспекто-
ром манежа в цирке, который делает все, чтобы не
было неразберихи и все шло своим чередом.
Синяя шляпа связана с определением проблемы и
направлением мыслей. А также она отвечает за резуль-
таты, заключения, резюме и последовательность умо-
заключений. Она даже устанавливает очередность
применения других шляп и следит за строгим выпол-
нением правил методики шести шляп. Синяя шляпа
организует мыслительный процесс.
ПРИМЕНЕНИЕ ШЛЯП
Существует два способа применения шляп.
Любую из шляп можно использовать самостоятель-
но на встречах или дискуссиях, чтобы настроиться на
определенный тип мышления на определенный от-
резок времени. Например, в какой-то момент возник-
ла потребность в поиске дальнейших альтернатив. Ру-
ководитель встречи просит собравшихся «подумать
три минуты в зеленой шляпе». Это помогает напра-
вить мышление членов группы, так как в течение это-
го времени каждый из них пытается найти новые аль-
тернативы. По окончании трех минут дискуссия возоб-
новляется. Позже, когда возникает необходимость рас-
смотреть предложения по дальнейшим действиям, ру-
ководитель просит всех «подумать три минуты в чер-
ной шляпе». В течение трех минут каждый пытается
сконцентрироваться на опасностях и потенциальных
проблемах предложения.
При таком использовании шляпы становятся симво-
лами, позволяющими вызвать особый тип параллель-
ного мышления. Каждый думает параллельно, вместо
того чтобы направлять свои мысли против других.
При последовательном применении шляп они ис-
пользуются одна за другой. Эта последовательность
может быть оговорена перед встречей или определя-
ется в процессе. Во втором случае выбирается снача-
ла первая шляпа, и когда этот этап пройден, использу-
ется вторая. Для групп, не обладающих достаточным
опытом, гораздо лучше использовать предваритель-
ную договоренность о последовательности, чтобы из-
бежать длинных споров по поводу того, какую шляпу
надо использовать следующей.
Не существует какой-то определенной последова-
тельности, в которой можно использовать шляпы. Она
меняется в зависимости от ситуации, а также от на-
правления мышления участников встречи. Существу-
ют общие ориентиры, которым обучают на специаль-
ных тренерских курсах. Чаще всего начинают и закан-
чивают синей шляпой, а остальные уже распределя-
ют в середине.
МЫСЛИТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА
CORT
Эта программа была создана для непосредственно-
го обучения мышлению в рамках школьной програм-
мы. У нас уже двадцатилетний стаж использования
данной программы, которая сейчас широко приме-
няется во всем мире (Канада, США, Мексика, Вене-
суэла, Великобритания, Ирландия, Италия, Южная
Африка, Малайзия, Сингапур, Австралия и Новая Зе-
ландия). Она может быть обязательной как на терри-
тории всей страны, как, например, в Венесуэле, так
и в отдельных школах. В Малайзии научные школы
MARA используют эту программу уже в течение де-
сяти лет.
Суть данной мыслительной программы — это ис-
пользование приемов: непосредственный метод обуче-
ния мышлению. Студенты применяют эти приемы на
практике в различных коротких мыслительных зада-
чах. Используя прием, они вырабатывают навык, ко-
торый можно потом применять в любых ситуациях.
Студенты часто берут эти приемы домой, чтобы по-
мочь родителям принимать решения и строить пла-
ны. Именно эта возможность переносить приемы де-
лает их особенно важными.
Лучшее исследование по применению программы
CoRT было сделано профессором Джоном Эдвардсом
в Университете Джеймса Кука, Квинсленд, Австралия.
Эта программа создавалась как простая и практич-
ная. Учителя могут легко научиться ее преподавать, и
студентам она очень нравится. Наверное, это объяс-
няется тем, что обычно программа обучения редко
предлагает что-нибудь позволяющее свободно мыс-
лить.
Программа CoRT разделена на шесть секций, каж-
дая из которых связана с одним аспектом мышления.
Каждая секция рассчитана на десять уроков.
CoRT 1 — широта
CoRT 2 — организация
CoRT 3 — взаимодействие
CoRT 4 — творчество
CoRT 5 — информация и чувства
CoRT 6 — действие
CoRT 1 содержит основные «направляющие внима-
ние» приемы восприятия, которые сейчас очень ши-
роко используются. Каждый прием имеет название,
чтобы его можно было осознанно выучить и приме-
нить. Эти названия выбраны не случайно, и начина-
ются с той же буквы, что и процесс, к которому они
относятся. Выделяют следующие основные приемы:
ПМИ — Плюс, Минус и Интерес. Обратите вни-
мание сначала на плюсы, потом на минусы и,
наконец, на интерес. В результате получается бег-
лая оценка.
РВФ — Рассмотри Все Факторы. Что нам надо взять
на заметку, когда мы о чем-то думаем? Какие
факторы здесь задействованы?
ПиР — Направляет внимание на Последствия и Ре-
зультаты действия. Это помогает сделать прогноз
на будущее, что может произойти потом. Здесь
может потребоваться применение различных вре-
менных шкал.
ЦУЗ — Какие Цели, Устремления, Задачи? Что мы
пытаемся делать? Чего мы пытаемся достичь?
Куда мы движемся?
ППВ — Приоритеты Первостепенной Важности.
Обратите внимание на то, что действительно
имеет значение. Не все одинаково значимо. Ка-
ковы приоритеты?
ABB — Альтернативы, Возможности и Выбор. Ка-
кие есть новые альтернативы? Какие возможно-
сти? Какой выбор?
ВДЛ — Взгляды Других Людей. Какие люди вовле-
чены в это? Какие у них мнения?
Приемы используются точно и прямо. Существует
определенный способ направления внимания в опре-
деленном направлении.
«Здесь выполним ПМИ».
«Давайте начнем с РВФ».
«Что такое ЦУЗ?»
«Настало время для ABB».
Все это может показаться несколько искусственным,
но этот метод срабатывает. Мышление иногда можно
намеренно сделать искусственным и целенаправлен-
ным, иначе мы принимаем все как должное и полага-
ем, что выполняем определенные действия, хотя в
действительности делаем совсем не то. Многие пыта-
ются следить за последовательностью действий, но
опыты показывают, что целенаправленная просьба
посмотреть на последовательность с установкой ПиР
приводит к лучшим результатам. Внимание надо це-
ленаправленно направлять. Очень многие считают
себя хорошими мыслителями, хотя на самом деле та-
ковыми не являются.
Я собираюсь к родственникам
К чему?
К этой цели
К концу недели
Предлог к подразумевает место назначения и цель.
Существует что-то, по направлению к чему мы дви-
жемся и куда хотим добраться.
Первый этап мышления связан с целью.
• «Какова цель моего мышления?»
• «Чего я надеюсь достичь в результате мышле-
ния?»
• «О чем я думаю?»
Символ первого этапа изображает пунктирную ли-
нию, означающую, что мы знаем направление. Но мы
должны двинуться к месту назначения с того места,
где мы сейчас находимся. И жирная линия показыва-
ет наше движение в нужном направлении.
Первый этап связан с целью, устремлением и зада-
чей нашего мышления. Какова задача? На что мы на-
целиваемся?
В методике шести шляп синяя шляпа использует-
ся для определения цели мышления и для предложе-
ния различных альтернативных определений этой
цели.
В мыслительной программе CoRT прием ЦУЗ ис-
пользуется для определения целей, установок и за-
дач. Ученик может попросить «сделать ЦУЗ на этом
этапе». Интересно, что ученики младших классов (от
шести до девяти лет) часто испытывают трудность с
ЦУЗ, так как им кажется, что их деятельность управ-
ляется кем-то еще: «Я делаю что-то, потому что мне
говорят это делать»; «Я делаю что-то, так как я дол-
жен это делать». Только позже ученики начинают чув-
ствовать себя свободнее при определении своих це-
лей и задач. Прием ЦУЗ относится к цели в общем и
обычно к действиям или поведению.
К сожалению, люди постоянно считают, что цель
мышления всегда очевидна, так как они знают, о чем
думают.
Однако за многие годы обучения мышлению я об-
наружил, что очень редко люди могут четко опреде-
лить свою цель. Это именно та часть мышления, с ко-
торой обычно хуже всего справляются. И четкое опре-
деление цели мышления может облегчить его процесс
и сделать мышление гораздо более эффективным. Не
зная точно, куда хотите идти, вы вряд ли туда попа-
дете. И не настраивайтесь на то, что первый этап мыш-
ления очень прост и очевиден.
МЫСЛИТЕЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ
Какие операции можно сделать с целью мышления?
Дать определение
Напишите цель своего мышления, даже если вам и
кажется, что она очевидна.
«Именно сейчас цель моего мышления…»
Написав цель, посмотрите, хорошо ли она звучит.
Иногда просто определение цели может привести вас
к желанию поменять ее.
Изменение определения
Как я уже сказал, после того как вы написали цель,
у вас может возникнуть желание изменить ее.
«Какое еще я могу дать определение этой цели?»
Альтернативные определения
Попытки изменить формулировку цели могут быст-
ро привести вас к альтернативным определениям ва-
шей цели; это параллельные определения с уже изме-
ненной целью. Изменение определения действитель-
но означает другой способ выражения одной и той же
цели. На практике они настолько переплетаются, что
бесполезно пытаться их разделить.
Более конкретное определение
Вы можете двигаться от очень абстрактной цели к
гораздо более конкретной.
«Я хочу быть счастливым» может превратиться в
«Я хочу хорошо провести эти выходные».
Это процесс рефокусирования. Вместо того чтобы
фокусировать внимание на абстрактной цели, вы ста-
новитесь более конкретными.
Более абстрактное определение
Вы можете двигаться в обратном направлении, от
конкретной цели к более абстрактной.
«Мне нужно немного клея, чтобы скрепить эти два
деревянных бруска» может превратиться в «Мне нуж-
но каким-то образом скрепить эти два деревянных
бруска».
Иногда вам хочется расширить фокус или, наобо-
рот, сузить его. В примере с соединением двух дере-
вянных брусков вы будете искать клей, гвозди или
что-нибудь другое. Вы можете захотеть путешество-
вать в каком-то направлении, но в конце концов вам
все равно придется идти, ехать на автобусе или вести
машину.
Разделение
Очень часто может возникать желание разбить об-
щую цель на более конкретные, чтобы легче было их
достичь.
Например, цель «Я хочу подумать об отпуске» мож-
но разбить на:
«Я хочу подумать, когда могу взять отпуск».
«Я хочу подумать, сколько я могу потратить на него
денег».
«Я хочу подумать, какой отпуск я хочу».
«Я хочу посмотреть, какие есть предложения».
«Я хочу подумать о планировании этого отпуска».
Каждая из этих целей становится отдельной подза-
дачей. Мы обычно вынуждены разбивать цели таким
образом и можем делать это даже не думая. Однако
будет более эффективно, если вы подумаете над этим
сознательно, так как в таком случае вы ничего не упу-
стите.
В некоторых случаях такое разбивание цели на бо-
лее мелкие может относиться к анализу.
«Каковы составляющие того, чего я хочу достичь?
Могу ли я взяться за выполнение каждой из них в от-
дельности?»
Изменения
В ходе обдумывания вы можете решить изменить
цель своего мышления, так как изначальное опреде-
ление цели может показаться слишком абстрактным
или слишком конкретным. Очень важно проводить эти
изменения постоянно, осознавая то, что вы это дей-
ствительно делаете.
Лишь плохой мыслитель позволяет своим мыслям
утекать от поставленной цели в каком-то другом на-
правлении. Мыслители с творческим воображением
обычно заканчивают тем, что думают о чем угодно,
но только не о поставленной цели. В спорах одна или
другая сторона очень часто отходит от темы обсужде-
ния, лишь бы только высказать то, что ей хочется
высказать. В дискуссиях очень редко придерживают-
ся темы, с которой начали, и очень скоро начинают
говорить о самых различных, не связанных с этой те-
мой вещах.
«До сих пор это было целью моего обдумывания… но
сейчас я изменил эту цель на…»
Когда вы начинаете думать о проблеме, то для вас
может стать очевидным, что изначальная цель слиш-
ком узка, и вы решите изменить ее. Но не забудьте
сообщить об этом себе или другим.
«Правильное» определение
Во многих книгах по принятию решений особо под-
черкивается важность нахождения и применения
“правильного” определения проблемы. Как только вы
найдете «правильное» определение, решение пробле-
мы придет очень быстро. Это звучит неплохо, но до-
вольно нечестно.
Дело в том, что вы сможете найти «правильное»
определение только после того, как решите пробле-
му. Тогда вы оглянетесь назад и скажете: «Если бы я
определил проблему таким образом, то решение на-
шлось бы».
Не существует никакого магического способа на-
хождения «правильного» определения — но мы мо-
жем поискать его. Мы можем пытаться подбирать раз-
личные определения, пока не обнаружим то, которое
покажется нам наиболее многообещающим. А можно
использовать несколько определений проблемы.
Давайте рассмотрим следующую ситуацию. Сосед
очень громко включает музыку по ночам. Это раздра-
жает вас и не дает уснуть. Как в данном случае опре-
делить проблему? Как мы можем определить цель
мышления?
«Что я могу сделать, чтобы мой сосед прекратил слу-
шать громкую музыку по ночам?»
«Может быть, я могу воспользоваться чьей-либо по-
мощью, чтобы прекратить это безобразие?»
«Как мне сделать так, чтобы мой сосед слушал ту му-
зыку, которая мне нравится ?»
«Могу ли я как-то полюбить ту музыку, которую он
слушает ?»
«Могу ли я сделать что-нибудь, что позволило бы мне
не слышать музыки, даже если он ее и слушает ?»
«Как мне перестать волноваться из-за того, что мой
сосед слушает громкую музыку?»
«Как бы мне проучить своего соседа?»
Каждое из этих высказываний может стать опреде-
лением цели. Они все связаны с одной проблемой, но
различные определения могут привести к различным
решениям.
• Если вы не хотите расстраиваться по этому по-
воду, вам надо принимать транквилизаторы.
• Если вы не хотите слушать музыку, то заткните уши.
• Если вы хотите проучить вашего соседа, то мо-
жете сами слушать музыку очень громко.
• Если хотите прибегнуть к чьей-либо помощи, то
можете объединиться с другими соседями или
вызвать полицию.
• Если вы хотите, чтобы сосед слушал ту музыку,
которая нравится вам, то просто дайте ему свой
компакт-диск с музыкой, которая вам нравится.
Как вы уже заметили, каждое из этих определений
проблемы также является «способом» подхода к этой
проблеме. Вы можете классифицировать эти подхо-
ды следующим образом:
1. Остановить музыку.
2. Сменить музыку.
3. Не слышать музыки.
4. Не обращать внимания на музыку.
Каждая из этих проблем довольно существенна (как
же нам с этим быть?), но все они являются подхода-
ми к общей проблеме.
А сейчас я подошел к части, которую иногда назы-
ваю «веер концепций».
ВЕЕР КОНЦЕПЦИЙ
На правой стороне листа бумаги записывается ко-
нечная цель нашего мышления. Мы смотрим, какие
идеи, определения или подходы могут привести нас
к этой цели, и потом начинаем рассматривать каж-
дую из них как направление и определять, какие аль-
тернативные идеи или пути могут нас туда привести.
Возьмем, к примеру, проблему транспортных про-
бок в городах. К этой проблеме могут быть различ-
ные подходы:
1. Уменьшить количество транспортных средств.
2. Улучшить передвижение транспорта на существу-
ющих дорогах.
3. Увеличить пространство для передвижения.
Каждый из этих подходов сейчас становится само-
стоятельной «целью мышления». Как же нам умень-
шить количество транспорта?
Мы можем добиться этого различными способами:
1. Создавать водителям препятствия.
2. Отменить определенные виды транспортных
средств.
3. Обеспечить альтернативными транспортными
средствами, способными перевозить большое ко-
личество людей (автобусы и т. д.).
4. Премировать водителей, которые стараются дер-
жаться за пределами города.
Затем мы пытаемся подойти к каждой из этих аль-
тернатив как к цели нашего мышления. Каким обра-
зом можно создавать препятствия водителям?
Этого можно добиться несколькими способами:
1. Штрафовать их за передвижение в пределах го-
рода.
2. Не предоставлять им парковочные места.
3. Назначить большие штрафы с отбуксировкой за
парковку в неразрешенных местах.
4. Неудобные улицы с односторонним движением,
которые делают передвижение менее гибким.
После этого мы можем посмотреть, как реализовать
каждый из этих пунктов.
Благодаря вееру концепций можно вернуться назад
и изменить цель мышления.
КОНЕЧНАЯ ЦЕЛЬ
Иногда приходится работать в противоположном
направлении. Мы определили для себя цель, но эта
цель не конечная — она является всего лишь одним
из подходов веера концепций. Допустим, вас попро-
сили решить проблему транспортных пробок в горо-
дах и вы сразу стали думать о том, как уменьшить ко-
личество транспорта. Вас могут спросить, какова ваша
конечная цель? Она может быть «справиться с транс-
портными пробками в городах».
Есть прекрасный способ добраться до конечной
цели — это вопрос «почему?». Когда спрашивают:
«Почему вы хотите уменьшить количество транспор-
та?» — то ответ обычно звучит так: «Чтобы справить-
ся с проблемой транспортных пробок».
Я тогда задаю вопрос: «А какая конечная цель?
Уменьшение количества транспорта — это лишь один
из подходов к этой цели».
Конечно, так можно спрашивать до бесконечнос-
ти. Почему вы хотите справиться с проблемой транс-
портных пробок? Чтобы дела шли лучше. А почему
вы хотите, чтобы дела шли лучше? Для экономичес-
кого процветания страны. А почему вы так озабочены
экономическим процветанием страны и т. д.?
В этом процессе таится определенная опасность —
вы можете отойти от решаемой проблемы и ударить-
ся в глобальную проблему улучшения мира.
Я помню случай, когда мне надо было открыть бу-
тылку вина, но у меня не оказалось под рукой штопо-
ра. На тот момент целью моего мышления было: как
достать пробку из бутылки? Я попробовал различные
подходы, но все они были безрезультатны. Затем я
немного изменил проблему: как мне вынуть пробку
из горлышка бутылки? Это привело меня к попыткам
пропихнуть пробку внутрь бутылки. Но этот маневр
тоже не удался. Тогда я вернулся к конечной цели:
как мне достать вино из бутылки? И тут, используя
шило, я прокрутил в пробке отверстие и налил через
него вино.
Есть одна довольно известная история, когда люди
в одном здании стали жаловаться на то, что их лифт
очень медленно ездит. Ремонт лифта стоил очень до-
рого, и тогда приняли очень простое и не требующее
огромных затрат решение. Внутри лифта повесили
зеркала. Люди перестали жаловаться — все время у них
уходило на разглядывание себя и других.
Это хороший пример нестандартного мышления, но
успех решения зависит от того, какова реальная про-
блема. Если проблема состояла в том, что «лифты мед-
ленно ездили», то с помощью зеркал действительно
ее можно было решить. Но если из-за медленного дви-
жения лифта страдала производительность, то зерка-
ла оказались бы бесполезными. Решение с зеркалами
могло бы даже ухудшить ситуацию. Зная, что лифты
ходят медленно, работники меньше ездили на лиф-
тах, а перестав замечать медлительность лифтов, они
стали чаще на них ездить и производительность снизи-
лась еще больше.
Я часто рассказываю историю с будильником, про-
изошедшую со мной в Пенсильвании. Мне надо было
встать в половине пятого утра, чтобы ехать в Лос-
Анджелес и там сесть на самолет в Торонто. Я завел
будильник на половину пятого и поставил его на
тумбочку рядом с кроватью. В половине пятого я про-
снулся от звонка будильника и потянулся, чтобы вы-
ключить его и не разбудить соседей в такой ранний
час. Но все мои попытки выключить его оказались
безрезультатными. Звон продолжался. Я уже было
собирался окунуть свой будильник в таз с водой, ко-
гда вдруг заметил, что звонил не будильник, а мои
часы, которые я тоже завел, но потом совсем забыл
про них.
До этого я определил проблему так: каким образом
мне выключить будильник? Но теперь, оглядываясь
назад, я понимаю, что проблема заключалась в том,
как прекратить этот трезвон.
ПОДХОД «СОБАЧЬЯ НОГА»
Так называется подход, когда мы идем не к цели, а
в другом направлении, достигая новой позиции. Стар-
туя с нее, мы можем очень легко достичь цели. Этот
тип мышления довольно сложен — приходится посто-
янно оценивать ценность мышления: ведет оно к по-
ставленной цели или нет.
Мне когда-то рассказывали об одном очень удач-
ливом торговце офисными копировальными машина-
ми. В первый раз заключая сделку с крупным партне-
ром, он намеренно допускал ошибку. Это казалось
абсурдным и абсолютно не соответствовало представ-
лению о том, что ему надо было делать, — ошибка
могла произвести очень неблагоприятное впечатление.
Но в действительности оказалось, что эта стратегия
была очень успешной. Клиент был настолько потря-
сен тем, как быстро и эффективно исправлялась эта
ошибка, что делал заказ. Делая заказ, клиент был за-
интересован в последующем обслуживании и под-
держке, и, допуская ошибку, продавец демонстриро-
вал ему свои возможности.
Рассказывают историю об ирландце, который, ког-
да турист спросил у него дорогу к памятнику, отве-
тил: «Если бы я шел туда, то не с этого места». Это
был блестящий логический ответ, который показы-
вает, что то место, где мы сейчас находимся, возмож-
но, не лучшее для достижения цели. Следовательно,
мы можем двигаться в другом направлении и потом
оттуда найти более легкий путь к цели. Это и есть
подход «собачья нога».
Итак, используем следующее определение цели
мышления: как нам попасть туда, откуда будет про-
ще достичь конечной цели? Эта позиция становится
чем-то вроде подзадачи. Но проблема состоит в том,
что если промежуточная позиция находится в сторо-
не от конечной цели, то найти ее не так-то просто, и
поэтому необходимо тщательно искать точку, с кото-
рой будет легче сделать следующий шаг.
Я хотел показать в этой главе, что мы можем найти
«нужное» направление, но никогда не можем быть уве-
рены в том, что нашли его. Главное — быть гибкими
и попытаться найти новые определения и альтерна-
тивы. Мы можем двигаться вверх и вниз по вееру кон-
цепций. Все это является частью мыслительного про-
цесса. И дело не в том, что сначала вы получаете про-
блему, а потом начинаете думать, как ее решить.
Нужно проделать немалую мыслительную работу,
прежде чем приступить к поиску конечной точки.
Время, потраченное на обдумывание на этом этапе,
никогда не будет потрачено впустую. Если вы напра-
витесь не в том направлении, то потеряете гораздо
больше времени и усилий.
ОГРАНИЧЕНИЯ
И МОДИФИКАЦИИ
Это довольно сложный момент.
«Я хочу подумать об отпуске».
Это кажется очень простым определением цели
мышления. Но так ли оно просто? Или за ним скры-
вается множество факторов и предположений?
Собирается ли человек думать о «любом» отпуске
или только о том варианте, который подойдет ему по
деньгам и по времени? Собирается ли он рассматри-
вать в качестве варианта кругосветное путешествие на
дорогом лайнере стоимостью 25 000 долларов и про-
должительностью три месяца?
Следует ли нам рассматривать эти факторы как само
собой разумеющиеся? В случае с отпуском будет не-
лишним предположить, что отпуск должен соответ-
ствовать денежным и временным возможностям того,
кто о нем думает. Но данный вопрос гораздо глубже.
Должны ли мы считать ограничения и модифика-
ции частью процесса определения проблемы?
Должно ли правительство говорить: «Мы хотим най-
ти пути увеличения доходов» или «Мы хотим найти
такие пути увеличения доходов, которые не понизи-
ли бы наш рейтинг»?
Интересно, что эти модификации и ограничения
должны присутствовать на любом из первых четырех
этапов мышления.
1. Модификации и ограничения могут рассматри-
ваться на этапе К, или цели. Здесь мы использу-
ем их как часть определения цели мышления.
«Я хочу подумать об отпуске в рамках моего бюдже-
та и определенного отрезка времени».
Это очень похоже на письменные инструкции ди-
зайнеру. Представьте, что дизайнеру сказали, что ма-
газин, который ему необходимо спроектировать, дол-
жен соответствовать определенной сумме, создавать
определенное впечатление, отвечать определенным
строительным стандартам, быть смелым и оригиналь-
ным, обеспечивать широкий просмотр витрины, быть
элегантным и т. д. Архитектору также выдадут
письменные инструкции, по которым он должен ра-
ботать. Как видите, нет ничего странного в том, что-
бы ставить ограничения и модификации как часть оп-
ределения цели мышления.
2. Иногда факторы и рассмотрение вступают на ин-
формационном уровне (этап УЧ). На этом этапе
мы ищем информацию, и здесь рассматривают-
ся такие факторы, как бюджет, предпочтения и
время.
Именно на этом этапе дизайнер магазина оценива-
ет различные материалы. В письменных инструкци-
ях невозможно сказать, что «фасад должен быть из
мрамора и стоить в пределах 30 тысяч долларов». Этап
информации может показать, что это невозможно, так
как здесь надо выбирать либо мрамор, либо стоимость.
В таком случае дизайнеру пришлось бы вернуться к
заказчику и попросить изменить инструкции.
Тот, кто думает об отпуске, на этом этапе может
заняться ограничениями, связанными с бюджетом и
временем.
3. Думая творчески, мы на начальном этапе не под-
ключаем ограничители, а ищем идеи во всех на-
правлениях. Когда идеи найдены, то на этапе
ПРО вступают ограничители и модификации,
чтобы придать этим идеям форму и сделать их
применимыми и практичными. И тот, кто дума-
ет об отпуске, может мечтать о кругосветном кру-
изе, но потом он вынужден будет искать какие-
то более дешевые поездки. Но если время и бюд-
жет играют определенную роль при определении
цели, тогда человек никогда не стал бы рассмат-
ривать круиз как возможный вариант.
Использование ограничений и оценок только на
этом этапе означает большую мыслительную работу.
Здесь открываются новые идеи, но они еще не при-
обретают приемлемой формы.
4. Наконец, ограничения и модификации могут
применяться на этапе ТАК. Это этап, который
обрабатывает результаты ПРО (этапа возможно-
стей) и придает ему форму, готовую к употреб-
лению. Все суждения, модификации происходят
на этой стадии.
Таким образом, ограничители и модификаторы мо-
гут быть использованы как часть процесса оценки.
«Этот отпуск слишком дорогой. Надо отказаться от
этой идеи».
«Этот отпуск требует больше времени, чем я могу себе
позволить. Надо вычеркнуть этот вариант».
Желая, чтобы кто-нибудь купил вам красную руч-
ку, вы скажете: «Пожалуйста, достаньте для меня крас-
ную ручку» или «Принесите мне все цветные руч-
ки», — и когда вам их принесут, отвергнете все не
красные? Кажется вполне очевидным, что первый
метод с конкретизацией определенной потребности
гораздо более эффективен, чем второй, когда же-
лание конкретизируется только при вынесении ре-
шения.
Однако здесь есть и другой аспект. Столкнувшись с
большим выбором ручек, вы можете вдруг осознать,
что вам хочется зеленую ручку, а не красную. И у вас
никогда не появилось бы такой возможности, если бы
вы изначально сказали, что хотите красную ручку.
Если нам понятно, что ограничения и модифика-
ции могут производиться на любом из первых четы-
рех этапов мышления, то как поступать на практике?
Существуют определенные указания:
1. Если вас интересуют новые творческие идеи, то-
гда не используйте ограничители и модифика-
торы при определении цели.
2. Если вас не интересуют новые идеи или у вас нет на
это времени, используйте ограничители и модифи-
каторы при определении цели, но не переборщите.
3. Ограничители и модификаторы всегда должны
быть доступны на этапе информации (этап УЧ).
Вы должны внимательно их рассмотреть, если
собираетесь их игнорировать на следующей ста-
дии мышления. Не нужно совсем отметать их в
сторону.
4. На этапе оценки ТАК можно использовать огра-
ничители и модификаторы, чтобы получить в ре-
зультате практичную идею. В то же время вы
должны спросить себя, действительно ли они на-
столько важны для вас на этом этапе?
ПРОБЛЕМЫ
У меня большая проблема со словом «проблема».
Очень много людей считает, что мышление связано
исключительно с решением проблем. Мышление долж-
но использоваться только при решении проблем. Для
чего же еще нам думать? Поэтому мышление ассоци-
ируется у нас с неприятностями и трудностями, и
многие не любят саму идею «мышления». Они счита-
ют это трудным, тяжелым занятием, так как это свя-
зано с проблемами. И если нет проблем, то нет и не-
обходимости думать.
Североамериканская привычка называть любое
мышление «решением проблем» еще более ухудшает
ситуацию. Можно объяснить, почему так происходит.
Есть что-то желаемое, и неясно, как его получить. Сле-
довательно, у нас есть проблема, которую надо ре-
шить. По-моему, это очень широкое использование
слова «проблема», одновременно очень ограничитель-
ное и опасное, обычно приводящее к тому, что мы
думаем только о проблемах, связанных с недостатка-
ми. Когнитивные психологи также виноваты в непра-
вильном истолковании слова «проблема», и в резуль-
тате они стали изучать решение проблем, считая, что
изучают мышление в более широком смысле. Тогда
человека следует назвать решающим проблемы созда-
нием, что является абсолютной чепухой, заглушаю-
щей все творческие, конструктивные и игровые ин-
стинкты, действительно помогающие человеческому
прогрессу.
В западных организациях слово «улучшение» обыч-
но означает избавление от недостатков, дефектов, пре-
пятствий, жалоб и проблем. Есть что-то «неправиль-
ное», и мы должны сделать его правильным. Суще-
ствует очень известная и довольно опасная поговорка:
«Пока не поломалось, не чини». Это опасно, так как
вы обращаете внимание только на проблемы и теряе-
те время на их решение, оставаясь в результате на ис-
ходном уровне. А за это время ваши конкуренты улуч-
шают то, что не является проблемой, оставляя вас
далеко позади.
В основном это наваждение с проблемами объясня-
ется той Великой тройкой, заложившей традиции за-
падного мышления. Сократ старался показывать, что
неправильно, и поэтому у нас сильно развито крити-
ческое мышление. Несомненно, это полезно, так как
решение проблем ведет к улучшению. Но опасность в
том, что мы так поглощены проблемами, что пренеб-
регаем творческими и созидательными аспектами
мышления.
Нужно сказать, что существуют довольно прак-
тические причины для нашей одержимости пробле-
мами.
1. Проблема — это как головная боль или камешек
у вас в туфлях; вы знаете о ее присутствии, так
как она дает о себе знать. Но в противополож-
ность ей творческая способность никогда не дает
о себе знать — вы должны вытащить ее на поверх-
ность, дав ей определение.
2. Очень часто вы «вынуждены» думать о пробле-
мах. И здесь дело не в выборе. Если у вашей ма-
шины проколется шина, то вам придется что-то
с этим делать. Как и в случае с крышей, которая
протекает, или когда сковородку вдруг охваты-
вает пламя. Практически все остальные типы
мышления являются необязательными. К ним не
прибегают или используют только после того, как
уделили внимание проблеме. В делах срочное
предпочитается важному, и поэтому много вре-
мени тратится на урегулирование срочных дел и
очень мало времени остается на действительно
важные дела.
3. Наверное, главная практическая причина, поче-
му мы настолько одержимы проблемами, заклю-
чается в том, что решение проблемы дает «реаль-
ную», видимую и предсказуемую пользу. Вынув
камешек из туфли, вы знаете, какая будет польза,
как и в случае, когда решите проблему с проте-
кающей крышей или почините свой принтер. Что
касается других типов мышления, то здесь польза
необязательна, обобщенна или неочевидна. Если
у вас возникла творческая идея, то вы не знаете,
какую пользу она вам принесет, будет ли она
практичной, можно ли ее легко применить, по-
нравится ли она другим и т. д. Напротив, все с
удовольствием воспримут и будут готовы приме-
нить решение проблемы. И именно эта немед-
ленная выгода делает решение проблем таким
привлекательным.
4. Общая картина мира говорит нам, что все хоро-
шо и станет даже лучше в процессе эволюции.
Материально-технического обеспечения доста-
точно. Все остальное разрушительно, рискован-
но и способно вывести из душевного равновесия.
Все удовлетворены. Делайте то, что вы делаете,
и продолжайте делать это. Проблемы надо ре-
шать, так как они мешают.
Именно поэтому люди верят, как их учили, что
мышление связано только с решением проблем.
Хочу еще раз подчеркнуть: я ничего не имею про-
тив решения проблем. Это очень ценная и эффектив-
ная часть мышления, и у меня нет ни малейшего же-
лания показывать, что здесь что-то не так. Я лишь
против веры в то, что мышление связано с решением
проблем, что мы должны использовать его лишь для
решения проблем. И я считаю, что именно эти за-
блуждения очень опасны.
В этом вопросе мое отношение точно такое же, как
к традиционному мышлению и вкладу Великой трой-
ки. Я ничего не имею против критического и анали-
тического мышления. Оно замечательно и играет клю-
чевую роль в мышлении, но это только часть всего
процесса, и я против убеждения, что этого достаточно.
Я хотел бы вспомнить аналогию, к которой прибе-
гал ранее. Я говорил, что ничего не имею против зад-
них колес машины — они замечательны, но их одних
недостаточно.
Другая аналогия касается еды. Человек нуждается
в ней, но переедание создает проблемы здоровью, и
это вина того, кто переедает, а не самой еды. Таким
образом, в своей одержимости критическим мышле-
нием и решением проблем виноваты мы сами, а не
процессы.
В то время как Запад был занят решением проблем
и устранением дефектов, японское мышление (не на-
ходившееся под влиянием Великой тройки) уделяло
внимание не проблемам, а просто хорошим вещам и
старалось сделать их еще лучше. Сейчас Запад тоже
пытается выработать у себя такую привычку, делая
акцент на «качестве». Но только качества недостаточ-
но — нам нужно и творчество. Постоянное улучше-
ние одной и той же вещи может быть недостаточным,
когда есть более важные занятия.
Чтобы показать громадное разнообразие различных
мыслительных ситуаций, ниже я приведу примеры
некоторых из них.
РАЗЛИЧНЫЕ
МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ
Приведенный ниже список мыслительных ситуаций
ни в коем случае не является исчерпывающим. Мно-
гие читатели легко смогут дополнить этот список сво-
ими ситуациями, которые я, возможно, упустил. Цель
этого списка — высказать предположение, что опре-
деление цели мышления может быть очень различ-
ным, в зависимости от того, что мы хотим сделать, и
от типа мыслительной ситуации.
В любом случае ключевой вопрос состоит в следу-
ющем:
• Что Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ НА ВЫХОДЕ?
Четкий ответ на этот вопрос ведет к определению
цели мышления.
Проблема
Я использую это слово в его «простом» смысле. Есть
проблема. Есть неудачная попытка. Есть дефект. Есть
отклонение от того, что должно быть. Что-то не так.
Возникает боль. Возникает опасность. Есть вмешатель-
ство в то, что мы хотели бы сделать. Наверное, суще-
ствует препятствие, которое надо преодолеть. Весьма
возможно, что нам надо преодолеть какую-то брешь.
Вероятно, что-то стоит у нас на пути.
Если говорить в целом, то существует что-то, что
надо исправить. Нам хотелось бы избавиться от про-
блемы, точно так же как больному человеку от своей
болезни. Мы хотим устранить вмешательство этой
проблемы, убрать барьер или препятствие, возникшее
в результате этой проблемы.
Вмешивающийся тип проблемы отличается от пре-
пятствующего — первый имеет отношение к нашему
нормальному поведению, а второй пытается загоро-
дить тропинку, по которой мы хотим идти. Однако
оба типа являются препятствиями, без которых же-
лательно обойтись.
«Я не могу уехать, так как мне не с кем оставить
кота».
«Громкая музыка моего соседа мешает мне спать ночью».
«Транспортные пробки в городах становятся просто
ужасными».
«Наши поставщики повысили цены».
«Профсоюзы грозят объявить забастовку».
«Количество уличных преступлений возрастает».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ РЕШЕНИЕ ЭТОЙ ПРОБЛЕМЫ.
Задача
Задача — это то, что мы хотим сделать. Мы можем
поставить себе задачу сами; это может сделать кто-то
другой.
Некоторые люди, одержимые проблемами, говорят
о поиске проблем, когда имеют в виду определение
задачи. Задача — это лишь то, что мы хотим делать.
Когда в результате вызова от одного очень извест-
ного математика я поставил перед собой задачу изо-
брести простую игру, это была задача, которую я по-
ставил себе сам.
Очень часто мы вполне довольны нашим каждо-
дневным существованием — нам всего достаточно, мы
не ставим перед собой никаких задач. Мы не ставим
перед собой смелых задач, так как их наверняка бу-
дет сложно решить. Обретая все большую уверенность
в своем мышлении и творчестве, мы получаем жела-
ние ставить смелые цели.
«Я хочу научиться говорить по-китайски».
«Я хочу составить список самых творческих людей
этого города в области рекламы».
«Я хотел бы придумать что-нибудь, что побудило бы
женщин пить больше пива».
«Яхочу основать дом для бездомных подростков».
«Я хочу создать самую лучшую таможенную службу
для авиалиний».
«Я хочу найти новый способ приготовления капусты».
• Я ХОЧУ НАЙТИ СПОСОБ РЕШЕНИЯ ЭТОЙ ЗАДАЧИ.
Достижение мечты
Мечта — это особый вид задачи; она появляется у
вас в голове, или вы постепенно ее создаете. Судя по
определению, мечту невозможно реализовать.
Относясь к мечте как к отговорке ничегонеделания
или компенсации за что-нибудь, вы никогда ее не до-
стигнете.
Однако не вижу причины, почему время от време-
ни мы не должны прилагать мыслительные усилия для
достижения этой мечты.
У моего друга когда-то была мечта дирижировать
оркестром, исполняющим симфонию Малера, но он
не был музыкантом. Однако он поставил перед собой
цель реализовать эту мечту и добился своего, став ди-
рижером именно этой симфонии.
«У меня есть мечта — в один прекрасный день стать
доктором».
«Я мечтаю соответствовать моде, рассчитанной на
худых».
«У меня есть мечта — играть на центральном корте в
Уимблдоне».
«Я мечтаю стать очень богатым».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ВЫРАБОТАТЬ ШАГИ К РЕАЛИЗАЦИИ
ЭТОЙ МЕЧТЫ.
Изобретение
Изобретение тоже является специальной формой
задачи. Изобретатель ставит перед собой задачу изо-
брести что-нибудь, что несло бы определенную функ-
цию. Существуют, однако, и другие аспекты.
Изобретателю нужно найти сферу, где его изобре-
тение было бы нужным или приносило прибыль.
Очень часто самым важным достижением изобрета-
теля является нахождение области применения. Изо-
бретатель стеллажа «Уоркмэйт» для компании «Блэк
и Дэкер» получил миллионы долларов в качестве ав-
торского гонорара. Его достижение состояло в том,
что он обратил внимание не на инструменты, изго-
товляемые компанией «Блэк и Дэкер», а на то, где они
могут использоваться.
Каждому изобретателю предстоит пройти несколь-
ко этапов.
1. Обдумывание того, где и как изобретение может
принести прибыль.
2. Просчет того, как этого достичь.
3. Просчет того, как сделать это наиболее прак-
тично.
4. Защита изобретения.
5. Внедрение или убеждение кого-нибудь внедрить
изобретение.
Все эти пункты могут сами по себе стать задачами.
Изобретение — классический пример самоопределя-
емой задачи.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ИЗОБРЕТЕНИЕ, КОТО-
РОЕ БУДЕТ НЕСТИ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ФУНКЦИЮ.
Дизайн
Дизайн тоже является формой задачи. Вы ставите
себе задачу создать что-нибудь, чего еще нет. Правда,
в дизайне приходится сталкиваться с различными про-
блемами (непрочность материала, цены, проблемы
окружающей среды и т. д.), но конечная цель — это
создать что-нибудь.
Вы можете сами поставить себе задачу, либо кто-
нибудь даст вам письменные инструкции.
Даже при классическом решении проблем вам мо-
жет понадобиться использование дизайна. Там, где
проблему нельзя решить определением и удалением
причины, вам может понадобиться «смоделировать
решение».
«Нам нужно придумать способ сбора мусора».
«Нам нужно создать улучшенный вариант парламент-
ской системы».
«Я хочу разработать одежду для путешествий для де-
ловых администраторов».
«Я хочу разработать зал для съездов, который можно
было бы использовать и для других целей».
«Я хочу разработать безопасную игрушку для малень-
ких детей».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ЗАДАННЫЙ ДИЗАЙН.
УЛУЧШЕНИЕ В НАМЕЧЕННОМ
НАПРАВЛЕНИИ
«Я хочу ускорить этот процесс».
«Я хочу упростить анкеты».
«Я хочу сделать эту операцию более безопасной».
«Я хочу снизить расход энергии, необходимой для этой
операции».
«Я хочу, чтобы персонал был более приветливым с по-
купателями».
«Я хочу укрепить это сочленение».
Там, где указано направление улучшения (скорость,
простота, снижение цен и т. д.), оно представляет со-
бой смесь задачи, дизайна и даже решения проблемы.
Иногда существует проблема, которую надо преодо-
леть; чаще всего все вроде бы неплохо, но мы «счита-
ем», что существуют лучшие способы. Затем мы долж-
ны определить, что мы имеем в виду, говоря «лучшие
способы». У нас теперь появилось направление, в ко-
тором мы можем работать. Как мне туда попасть? Как
мне достичь этого?
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ СПОСОБ УЛУЧШЕНИЯ ВЕ-
ЩЕЙ В ОПРЕДЕЛЕННОМ НАПРАВЛЕНИИ.
Переговоры
Обдумывание происходит не только во время пере-
говоров, но и до них. Чего я хочу добиться в резуль-
тате этих переговоров? Чего я надеюсь достичь? Ка-
кие позиции я не могу сдать?
Это обдумывание является предварительным эта-
пом переговоров.
В перерывах переговоров обдумываются такие мо-
менты, как: насколько далеко мы продвинулись; что
мы думаем по поводу этого предложения; какова наша
позиция сейчас.
Существует также и заключительный этап, когда
приходят к каким-то выводам, убеждаются в том, что
все согласны с этим, делают оговорки и т. д.
Есть люди, относящиеся к переговорам как к про-
блеме, препятствию, которое надо каким-то образом
попытаться обойти. Как мы можем избавиться от этой
сложности?
Некоторые рассматривают переговоры как разновид-
ность дискуссии, где происходит настоящее сражение
и побеждает тот, кто сильнее.
Для некоторых людей переговоры являются процес-
сом планирования. Какие существуют точки зрения и
взгляды? Какие различия в ценностях, потребностях и
страхах? Как можно спланировать что-нибудь такое, что
привело бы к результату, удовлетворяющему обе сто-
роны (победитель—победитель). При таком условии
переговоры действительно становятся планированием.
«Можем ли мы найти выход, удовлетворяющий обе
стороны?»
«В чем отличие наших позиций в этом вопросе?»
«У нас всех различные опасения, каким образом нам их
преодолеть ?»
«Давайте попробуем определить ценности каждой из
сторон».
«Мы собираемся изменить планирование».
Контракт — это форма спланированного соглаше-
ния. Обе стороны хотят двигаться вперед, и поэтому
им важно спланировать что-то отвечающее ценностям
обеих сторон.
Существует такая форма переговоров, когда обе сто-
роны никогда не встречаются. Каждая сторона «пла-
нирует» вариант, подходящий для обеих сторон, и
потом судья выбирает из них самый приемлемый.
В этом случае нет никаких споров, никаких «за» и
«против» или реакций на высказывания противопо-
ложной стороны. Здесь ударение ставится на плани-
рование «наиболее приемлемого». Если одна сторона
поведет себя неосмотрительно, тогда принимается
вариант, предложенный другой стороной. Если обе
стороны пытаются найти компромиссный вариант, то
здесь нет большой разницы, чей проект будет принят.
Благодаря новой тенденции делать акцент на АСР
(альтернативную спорную резолюцию) пытаются пе-
ренести приемы из оппонентских судов в область пла-
нирования.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ТО, ЧТО БУДЕТ ПРИЕМ-
ЛЕМО ДЛЯ ОБЕИХ СТОРОН.
Получите эту информацию
Здесь цель мышления заключается в том, чтобы по-
лучить определенную информацию. В каком-то смыс-
ле это становится «информационной задачей». Каким
образом нам получить требуемую информацию?
Эта информация может быть получена в результате
маркетингового анализа или исследования. Здесь мо-
жет пригодиться опрос общественного мнения или
просто расспрос людей. При поиске информации мож-
но подключить и творчество.
Любой детектив, расследующий дело, имеет перед
собой информационную задачу. Кто совершил преступ-
ление? Какие есть доказательства? Пытаясь собрать
нужную информацию, детектив может пройти через
этап «открытого» поиска информации. Какую инфор-
мацию, любого вида, я могу получить?
При этом типе мышления очень важно помнить, что
определенной целью мышления в данном случае яв-
ляется сбор информации. Что потом делать с этой ин-
формацией, уже не входит в цель мышления.
«Каким образом нам найти тех, кто читает эти
книги ?»
«Нам нужна информация о торговцах наркотиками в
этом районе».
«Какая деловая обстановка сейчас в Венгрии ?»
«Нам нужна информация о родственных патентах в
этой области».
«Мы ищем информацию об эффекте, производимом пе-
стицидами на окружающую среду».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ОПРЕДЕЛЕННУЮ ИНФОР-
МАЦИЮ.
Выполнение задачи
Это не то же самое, что определение задачи и обду-
мывание того, как ее выполнить. В данном случае сама
задача и способ ее выполнения уже определены, и
осталось только ее реализовать.
Почему для выполнения задачи требуется мышле-
ние? Если задача довольно обыденная или была раз-
ложена на мелкие детали, то мышление может потре-
боваться только в случае возникновения проблем. Но
если задача была определена в общем и не знакома
вам, то придется посидеть и подумать, как ее лучше
выполнить.
Мышление может отвечать и за организацию про-
цесса: что делать прежде всего. Также мышление ори-
ентировано на поиск лучшего или более простого спо-
соба выполнения чего-либо или на поиски нескольких
способов выполнения чего-либо, что уже упоминалось
как цель.
«Как мы организуем запуск этого продукта 21 ноября
в Лондоне?»
«Какой самый простой способ посетить все магази-
ны, продающие жесткие диски в этом районе ?»
«Как мне рассадить всех гостей на обеде? Некоторые
не хотят сидеть друг с другом».
«Мне надо провести школьные соревнования в среду. Как
мне лучше всего это сделать ?»
«Рецепт был довольно прост, но такого конечного ре-
зультата я не ожидал. Как мне исправить это ?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ВЫ-
ПОЛНЕНИЯ ПОСТАВЛЕННОЙ ЗАДАЧИ.
План
Написание плана является очень важной частью
мышления. Все сложное требует составления плана.
Это могут быть как планы на далекое будущее, так и
планы на следующие школьные каникулы и даже пла-
ны на один вечер. Можно запланировать построить
просторный тематический парк. Для этого могут по-
надобиться планы архитекторов и планы поставщи-
ков, связанные с поставкой того, что потребуется.
Планирование требует много проектирующего мыш-
ления — заглядывания в будущее и предвосхищения
того, что может быть не так. Это также беглое просмат-
ривание планов и продумывание того, что может про-
изойти. Здесь существует сильная потребность в инфор-
мации, а также очень важна организация мышления.
Планирование также выступает как один из мно-
жества типов мышления. Вы можете планировать, ка-
ким образом выполнить задачу, даже после того, как
были выбраны методы ее осуществления. Вам, может,
даже придется планировать, каким образом обеспе-
чить реализацию решения проблемы или как посту-
пить с новой творческой идеей.
Планирование основывается на этапах и на време-
ни. Какие шаги должны быть предприняты и когда?
«Как нам спланировать этот переезд на новое место ?»
«Как нам спланировать демонстрацию против строи-
тельства новой дороги?»
«Каким образом мы собираемся взять этот сад под свой
контроль?»
«Каким образом мы можем спланировать доставку
избирателей из отдаленных мест ?»
«Как нам спланировать расписание для летнего лагеря ?»
«Каким образом нам перегнать эту компанию?»
«Как нам спланировать эту экспедицию ?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ПЛАН…
Организация
Понятия «план» и «организация» очень тесно пере-
плетаются, так как планирование — это частный слу-
чай организации.
Характерной чертой организации мышления явля-
ется то, что все составные части находятся вместе.
Здесь нет неизвестных, которые могут быть при твор-
ческом мышлении, решении проблем и достижении
поставленных задач. Как найти самый лучший спо-
соб, чтобы сложить эти кусочки вместе?
Мы можем перепробовать все возможные варианты
и потом выбрать лучший, но это займет очень много
времени. Поэтому надо ставить «задачи» и «ограни-
чения», а потом пытаться работать с ними, чтобы об-
легчить себе задание.
Так же как и при планировании, здесь есть потреб-
ность в проективном мышлении. Надо представить и
нарисовать в уме то, что может случиться с каждым
предлагаемым вариантом.
Обычно нужно иметь в уме четкую картину при-
оритетов. Что важнее: впустить как можно больше
людей на автомобильную стоянку или разрешить ско-
ростной выезд со стоянки?
Целью мышления в определенный момент может
быть не только организовывать, но и помнить «цель»
этой организации.
Например, кажется вполне логичным, если в супер-
маркете все товары были бы подписаны и рассорти-
рованы по полкам так, что покупателю потребовалось
минимум времени, чтобы найти то, что ему нужно.
Но исследования показывают, что около 80 процен-
тов покупок в супермаркетах США делаются импуль-
сивно. Таким образом, если не совсем ясно, где что
находится, покупатель ходит по магазину и делает
больше покупок.
С другой стороны, хорошая организация кассового
обслуживания привлечет в магазин гораздо боль-
ше покупателей. То же относится и к ситуации со сто-
янкой.
«Каким образом нам организовать рождественскую
вечеринку в офисе ?»
«Организация перевозки багажа в аэропортах требу-
ет более пристального внимания».
«Как нам организовать выставку книг в этом книж-
ном магазине ?»
«Система ведения картотеки требует другой органи-
зации».
«Каким образом нам переделать станочную линию с эти-
ми новыми автоматическими сварочными аппаратами?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ УЗНАТЬ, КАКИМ СПОСОБОМ ЭТО
МОЖНО ОРГАНИЗОВАТЬ.
Выбор
Альтернативы могут быть просто предложены вам,
и тогда приходится делать выбор. Это может быть
выбор блюд в ресторане, работы, цвета машины, ко-
торую вы хотите купить, или даже выбор между дву-
мя ревнивыми поклонниками.
А иногда вы сами ставите перед собой альтернати-
вы и потом вынуждены выбирать одну из них. В та-
ких случаях будьте очень осторожны при анализе не-
скольких альтернатив. Не довольствуйтесь только
теми очевидными, которые сразу придут вам в голо-
ву. Творческая генерация альтернатив является очень
важной частью процесса выбора.
Выбор — это очень важная часть мыслительного
процесса. Альтернативы создаются на этапе ПРО, а
на этапе ТАК из них делается выбор. Сейчас мы рас-
сматриваем ситуации, где выбор является главной
целью мышления.
Каждый выбор требует проецирования и предуга-
дывания будущего. Желтая и черная шляпы требуют
оценочного мышления. Существует потребность в
четком определении потребностей, ценностей и
приоритетов. Чего необходимо достичь на стадии вы-
бора?
«Нам нужно выбрать одно место из этих двух для про-
ведения отпуска».
«Нам нужно выбрать цвет для окраски стен в этой
комнате».
«Нам нужно выбрать один из этих дизайнов логотипа
для нашей фирмы».
«Ты должен выбрать, какая игрушка тебе больше нра-
вится».
«Нам надо выбрать одного из этих двух претендентов
на место исполнительного директора».
«Вам нужно выбрать день для выступления».
Выбор переносит нас от «возможностей» к реаль-
ности повседневной жизни и потребностям.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР МЕЖ-
ДУ ЭТИМИ ДВУМЯ АЛЬТЕРНАТИВАМИ.
Решение
Решение — разновидность выбора, а выбор — раз-
новидность решения, так как в обоих случаях при-
меняются практически одни и те же виды мышления.
Однако в случае с принятием решения очень важным
фактором является то, что его надо принять незамед-
лительно. Можно ли считать, что отказ от принятия
решения тоже своего рода решение?
В целом выбор обычно влияет на нас, а решение в
основном влияет на других людей, хотя это и не до-
казано логически. Можно найти случаи, когда выбор
влияет на других, а решения — только на нас самих.
Выбирают обычно среди альтернатив; решения же
связаны с тем, пойти в этом направлении или нет.
При выборах, приоритетах и ценностях надо все-
гда проанализировать цель решения и его возможные
последствия.
«Мы должны принять решение относительно того, за-
крыть нам этот завод или нет».
«Мы должны решить, кого включить в список гостей
на нашу свадьбу».
«Мы принимаем это предложение ?»
«Хочет ли кто-нибудь из присутствующих поехать
покататься на водных лыжах сегодня днем ?»
«Так мы пришли к какому-нибудь решению по поводу
внедрения этой рекламной кампании ?»
«Приняли ли мы решение, касающееся этого плана ?»
«Вы собираетесь продать дом?»
Принимая решение, очень важно четко представ-
лять, на каком основании вы его принимаете, чтобы,
если спустя некоторое время у вас появятся сомне-
ния по поводу правильности принятия данного реше-
ния, вы смогли вернуться к причинам, побудившим
вас его принять.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ ПО ЭТОМУ
ВОПРОСУ.
Суждение
«Мне нужно оценить это».
«Мне нужно оценить это предложение».
«Это эпидемия или нет?»
«Стоит ли нам поднимать цены?»
«Вы думаете, это было намеренно?»
«Она хорошо справляется со своими обязанностями
начальницы ?»
« Что вы думаете по поводу моды этого сезона ?»
«Как это на вкус?»
«Можно пить это вино?»
Суждение — это очень широкая мыслительная опе-
рация. Так же как выбор и решение, оценка происхо-
дит на этапе мышления ТАК. Мы оцениваем резуль-
тат, полученный на этапе ПРО, и решаем, что с ним
делать: принять, развить или отложить (на какое-то
время или навсегда). Суждением можно назвать и саму
мыслительную ситуацию.
Суждение также может означать узнавание и иден-
тификацию. Это действительно эпидемия? Это дей-
ствительно болезнь легионеров? В таких случаях су-
ществуют характеристики и критерии, помогающие
нам принимать решение.
Бывают случаи, когда суждение связано с мнением,
базирующимся на твердых принципах. Например: закон-
но это или нет? В других случаях оно может быть более
субъективным: она хорошо справляется со своими обя-
занностями; привлекателен ли дизайн? Среди таких
субъективных суждений можно выделить пять групп:
1. Сомнений нет: это плохо, ужасно и от этого надо
отказаться.
2. Многое говорит против этого.
3. Нейтрально: адекватно.
4. Здесь есть и свои плюсы.
5. Определенно хорошее, замечательное; надо это
выбрать.
Существует суждение, выносимое под черной и жел-
той шляпами, когда мы пытаемся вычислить выгод-
ные или трудные моменты. Здесь оценка детализиро-
вана. В конце мы смотрим на список и выносим окон-
чательное суждение. Процесс принятия решения
делать что-нибудь или нет также включает суждение.
В данном случае рассматриваются последствия совер-
шения действия или его несовершения.
Суждение может быть объективным и основывать-
ся на фактах или субъективным и основываться на
чувствах (как в красной шляпе) и мнениях. Впишется
этот человек в группу или нет?
Процесс оценивания не всегда приводит к решению.
Он приводит к суждению, играющему потом опреде-
ленную роль в принятии решения.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ СОСТАВИТЬ СУЖДЕНИЕ ПО ЭТОМУ
ВОПРОСУ.
Общение
Когда общение происходит довольно постоянно и
в порядке вещей, то нам не надо особенно думать о
нем. Мы, наверное, слишком часто считаем, что это в
порядке вещей.
То, как мы сообщаем информацию, играет очень
большую роль. Сообщение может быть неясным, рас-
плывчатым или смазанным, и в таком случае у тех,
кто принимает его, могут возникнуть определенные
трудности или им придется приложить дополнитель-
ные усилия, чтобы разобраться в сказанном. В каче-
стве классического примера можно привести налого-
вые формы. Сюда же относятся и инструкции по ис-
пользованию электронного оборудования. Обычно
они написаны так непонятно, потому что пишутся
людьми, разбирающимися в этом приборе, для кого
все кажется вполне очевидным. Но у тех, кто только
что купил этот прибор, ситуация абсолютно проти-
воположная.
Неясное общение может создать неверное впечат-
ление, нанести урон или горе. При правильном об-
щении надо избегать не только опасности произвести
плохое впечатление, но и пытаться отслеживать и
исправлять неправильные впечатления, которые мо-
гут возникнуть.
При общении должно создаваться впечатление про-
стоты, открытости, честности и откровенности.
Эта задача включает также дизайн и творчество, так
как иногда возникают определенные проблемы, с ко-
торыми нужно справиться.
«Как нам сообщить рабочим об увольнении?»
«Как нам сказать ему, что он провалился на экзамене?»
«Здесь действительно есть что-то новое и интерес-
ное. Как нам сообщить это?»
«Как нам рассказать о риске для здоровья, связанном с
курением ?»
«Каким образом нам изложить инструкции по исполь-
зованию этого нового тостера ?»
«Как нам сообщить о том, что он покидает свой пост
из-за того, что его попросили сделать это ?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ ХОРОШИЙ СПОСОБ, КАК
СООБЩИТЬ ЭТО.
Исследование
Это очень общий и обширный тип цели мышления.
Вы просто хотите исследовать данную область, и у вас
нет другой цели, кроме как узнать о ней как можно
больше. Иногда могут быть еще какие-нибудь задние
мысли, но сейчас вы просто исследуете.
Исследование и сбор информации происходят на
этапе мышления УЧ. Но исследование может быть и
общей целью мышления. Исследователь, приземлив-
шийся на Луне или исследующий отдаленные уголки
Новой Гвинеи, имеет перед собой цель — найти как
можно больше нового.
Переключив свое внимание на посторонние мысли
и цели, вы тут же снизите ценность исследования как
такового, так как сейчас вы замечаете только те вещи,
которые могут быть ценными для вашей посторонней
цели. Истинный исследователь занимается тем, что
находится в поле исследования, а не тем, что соот-
ветствует только его целям.
«Я хочу получить информацию об организации турис-
тического отдыха во Франции».
«Я хочу исследовать возможности начать бизнес в
Китае».
«Пожалуйста, посмотрите на рыболовную промыш-
ленность в холодных водах».
«Исследуйте всю область творчества».
«Узнайте о провинциальных деятелях искусства».
Описанная ранее мыслительная ситуация отвечала
требованиям получить конкретную информацию.
Это была разновидность задачи, которую надо было
выполнить. Исследование намного более обширно,
так как нам нужна вся информация по этой области
исследования. Вполне очевидно, что надо указать об-
ласть исследования, так как невозможно искать ин-
формацию обо всем.
Определение области исследования может быть
таким узким, что разница между «исследованием» и
«информационной задачей» будет очень незначитель-
на. На практике исследование открыто и не ограни-
чивает ваши поиски. А информационная задача опре-
деляет то, что вы должны искать.
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПРОВЕСТИ ТЩАТЕЛЬНОЕ ИССЛЕДО-
ВАНИЕ ЭТОЙ ОБЛАСТИ.
Общее улучшение
«Мыслительные ситуации», упоминаемые ранее,
описывали улучшение в определенном направлении:
сделать что-то быстрее, проще, дешевле и т. д. В дан-
ном случае улучшение носит обобщенный характер.
Нам просто надо улучшение, но мы не указываем кон-
кретное направление и не знаем, каким оно может
быть.
Вполне очевидно, что можно рассматривать общее
улучшение как серию конкретных улучшений. Мы мо-
жем выделить несколько направлений, а потом доби-
ваться улучшений в каждом из них. Это приведет к
серии упражнений, направленных на решение про-
блем.
Общее улучшение более творческое и более откры-
тое. Мы даже точно не знаем, что может получиться в
результате. Улучшение может быть в таком направле-
нии, о котором мы даже не подозревали. Женщины
стали пить больше пива, когда в барах улучшили со-
стояние женских туалетов. Ни один маркетинговый
служащий не смог бы предложить такой способ для
решения этой проблемы.
Общее улучшение основывается на мнении: что бы
мы ни сделали, это не всегда будет сделано самым луч-
шим способом. Данная ситуация рассматривается не
как проблема, а как творческое упражнение. Какие
идеи могут при этом возникнуть? Потом идеи рас-
сматриваются, чтобы определить, как, где и в каком
случае они могут привести к улучшению. Но прежде
всего должны возникнуть сами идеи.
«Как нам сделать процесс еды более интересным ?»
«Как нам улучшить газеты?»
«Улучшите программы новостей на телевидении».
«Улучшите внешний вид машин».
«Улучшите витрины супермаркетов».
«Я хочу улучшить форму полицейских».
«Я хочу найти идеи по улучшению этой посудомоечной
машины».
«Улучшите общение в доме».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ УЛУЧШЕНИЕ В ОПРЕДЕ-
ЛЕННОЙ ОБЛАСТИ.
Возможность
Многим людям говорили, что любую проблему
можно превратить в прекрасную возможность. Но мы
больше заинтересованы в решении проблем, а не в
поиске возможностей. Очень немногие действитель-
но садятся и думают о возможностях. Если возмож-
ность очевидна, то мы можем ее использовать, но это
не то же самое, что активный поиск возможностей.
Отсутствие интереса к возможностям объясняется
двумя причинами. Возможность означает риск и вре-
менные затраты, а мы не любим ни того, ни другого.
Мы также привыкли к привычному положению ве-
щей и вполне удовлетворены тем, что есть, и у нас
нет ни малейшего желания что-либо изменять.
Компании должны искать возможности постоянно,
но, насколько я могу судить, они этого не делают. Они
больше заинтересованы в решении проблем, а не в по-
иске возможностей.
Мы можем искать возможности или создавать их.
Начать нужно с выявления сильных сторон и хоро-
ших качеств и посмотреть, как они могут быть исполь-
зованы. Или можно начать с рынка или мира и по-
смотреть, какие там открываются возможности. На
практике надо начинать с обеих сторон.
Поиск возможностей — это всегда открытый про-
цесс, так как мы не знаем, куда в конце концов попа-
дем. Например, у нас есть конкретная задача: «Каким
образом нам продать кондитерские изделия в бывшем
Советском Союзе?» Возможность в данном случае
можно определить так: «Где еще мы можем продать
кондитерские изделия?» или «Что еще мы можем
предпринять с нашей возможностью производить кон-
дитерские изделия?»
При поиске возможностей мы часто нуждаемся в опре-
деленных рамках для направления внимания. Я привел
примеры таких рамок в своей книге «Создай себе удачу».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ НЕСКОЛЬКО ВОЗМОЖНОС-
ТЕЙ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ.
Изменение (подумай об этом)
Что-то изменилось — в мире, на рынке или в пра-
вилах. Мы хотим подумать об этом изменении. Ка-
ким образом оно влияет на нас? Какие возможности
открываются?
Обычно мы начинаем думать об изменении, только
если оно создает нам проблему или каким-то образом
влияет на нас. В таком случае цель мышления — це-
ленаправленное изучение изменения, и упор делает-
ся на возможности. Каждое изменение является ис-
точником возможностей для тех, кто обращает вни-
мание прежде всего на них. После изменения все уже
становится не таким, как было до него.
Никого не заставляют думать об изменениях таким
открытым способом, но вы можете сами прийти к нему.
«Какой эффект произведет это изменение?»
«Какие возможности откроет это новое правило?»
«Каким образом открытие туннеля под Ла-Маншем
повлияет на планы путешественников?»
«Электрификация железнодорожной линии до этого
места вызовет некоторые изменения. Каким образом мы
можем извлечь выгоду из этих изменений?»
«Большие компании увольняют людей. Какие воз-
можности это открывает для нас?»
«Североамериканская свободная торговая ассоциация
уже основана. Давайте подумаем об этом».
«Все дети ушли из школы. К чему это приведет ?»
• Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ НЕСКОЛЬКО ИДЕЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ЭТИХ
ИЗМЕНЕНИЙ.
Умиротворенность,
оживленность и счастье
Мы можем настроить свои мысли в направлении
умиротворенности, оживленности или счастья. Обыч-
но мы пытаемся получить как можно больше этого
всего или увеличить наслаждение ими. Мы можем
постараться приносить их в свою жизнь.
Это тип мышления, включающий как задачу, так и
дизайн. Если мы опасаемся барьеров, воздвигнутых
между нами и этими желаемыми целями, то может
возникнуть проблема.
Для этого типа мышления характерна очень абст-
рактная цель или направление. Очень сложно поста-
вить себе целью «счастье». Мы можем подумать о раз-
личных ситуациях или вещах, способных осчастли-
вить нас, а потом смотрим, могут ли эти ситуации
действительно принести нам счастье.
Нет абсолютно никакого вреда в том, чтобы думать
о таких абстрактных целях. Просто в результате вы
выработаете возможности, проработаете их и оцените.
«Я хочу думать о счастье».
«Я хочу больше оживления в своей жизни».
«Я хочу обрести больше покоя».
«Почему я не могу быть счастливее?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ИДЕИ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ
МНЕ БЫТЬ СЧАСТЛИВЕЕ, СПОКОЙНЕЕ, ОЖИВЛЕННЕЕ И Т. Д.
Справляйтесь с переменами
Это не то же самое, что исследование изменений, о
котором мы говорили раньше. Здесь весь вопрос состо-
ит в том, чтобы адаптироваться, измениться и справить-
ся с переменами, влияющими на вас и на организацию.
Некоторые трудности и проблемы могут быть очевид-
ными, а другие проявятся только через какое-то вре-
мя. Произошло какое-то разрушение. Исчезло прежнее
равновесие. А возможно, нужно уменьшить риск.
Мы можем предугадать некоторые последствия из-
менений, поэтому можем подготовиться к тому, что-
бы лучше справиться с переменами. Все это требует
мышления, так же как в случае неожиданно появив-
шейся трудности.
Этот тип мышления приспосабливающийся, спо-
собный включать специфические проблемы. Здесь
большую роль играет дизайн, и присутствует потреб-
ность в творческом мышлении. Часто подключается
планирование. Если хотите удержаться на доске для
серфинга, надо постоянно приспосабливаться.
«Как нам справиться с этой новой угрозой конкурентов ?»
«Уход на пенсию — это большая перемена в жизни, и к
ней надо уметь приспособиться».
«Оказаться безработным — это большая перемена.
Нам надо подумать о том, как с этим справиться».
«Эта травма спины означает, что мне придется обу-
читься другой работе».
«Громадные поставки игрушек из Китая нанесли нам
большой удар».
«Рынок изменился. Сейчас нет маленьких предприятий,
только большие, и если вы не смогли попасть к ним, то
вы прогорели. Они расплющат вас в лепешку».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ СТРАТЕГИЮ, КОТОРАЯ
ПОМОЖЕТ МНЕ СПРАВИТЬСЯ С ПЕРЕМЕНАМИ.
Сформулируйте мечту
Если мечта сформулирована, то следующим этапом
будет «обдумывание задачи», которая поможет реали-
зовать ее.
Но откуда берутся мечты? Как они формулируются?
Вполне оправданна цель мышления, посвященная
формулировке мечты или смелой задачи. Сложность
состоит в том, чтобы избежать урезания мечты, пытаясь
сделать ее более достижимой. С другой стороны, если
мечта остается полностью туманной и несформирован-
ной, то она так и останется мечтой, а не чем-то реаль-
но достижимым. Вы можете пожелать сформулировать
мечту, которую и не собираетесь реализовывать, просто
для того, чтобы взбодриться. Это намеренный выбор.
Формулировка мечты напоминает формулирование
задачи или письменных инструкций. Вложите в нее
то, что бы вы хотели.
«Я хочу подумать об идеальном жизненном стиле».
«Я хочу выделить характеристики идеального бизне-
са для себя».
«Чего я хочу от жизни?»
«Какой я вижу свою свадьбу?»
«Кто может быть идеальным посетителем?»
«В каком месте лучше всего жить ? Какими характе-
ристиками оно должно обладать?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ХОРОШО СФОРМУЛИРОВАТЬ МЕЧТУ
(ЗАДАЧУ ИЛИ ПИСЬМЕННЫЕ УКАЗАНИЯ).
Инициатива
В процессе жизни мы можем реагировать на про-
блемы и возможности по мере того, как они возника-
ют, а можем время от времени сами проявлять ини-
циативу.
Иногда молодые люди смело отправляются в даль-
ние края. Они не знают точно, что собираются там
делать, но тем не менее выживают и иногда преуспе-
вают.
Иногда инициатива требует смелости, но не очень
большой. Вы можете подумать над инициативой, что-
бы уменьшить риск, или даже приготовить «подстра-
ховку» на случай, если она не сработает. Инициати-
вы обычно требуют тяжелого труда, так как невозмож-
но просто дрейфовать по обычному пути.
Иногда, проявляя инициативу, вам нужно самому
предпринимать определенные шаги на протяжении
всего пути. Иногда инициативу нужно переключить
в другое русло и потом продолжить двигаться.
Вы можете захотеть взять на себя инициативу, по-
тому что ничего не происходит, просто скучно или
вас что-то привлекло. Иногда можно очень четко пред-
ставлять, куда вы направляетесь, и инициатива ста-
новится детальным планом. Проявляя инициативу,
смотрите, что происходит, обдумывайте это и только
потом продвигайтесь вперед.
«Если вы хотите получить работу, вам надо проявить
некоторую инициативу».
«Ничего не происходит — мы должны попытаться про-
явить какую-нибудь инициативу».
«На рынке все очень спокойно. Какие инициативы мы
можем предпринять?»
«Если ты сидишь дома, то у тебя нет возможности
встречаться с другими людьми. Тебе нужно проявить не-
много инициативы».
«Давайте попытаемся подумать, какие здесь можно
проявить инициативы».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ, ЧТОБЫ У МЕНЯ ПОЯВИЛИСЬ ИНИ-
ЦИАТИВЫ.
Вывод, обзор и резюме
Этап мышления ТАК обычно заканчивается выво-
дом, обзором или резюме. Вывод является неотъем-
лемой частью каждого мыслительного процесса. Даже
если вывод гласит: «По этому вопросу нельзя прийти
к соглашению и найти какие-нибудь практические
шаги по продвижению вперед», — это все же вывод.
Бывают случаи, когда конечной целью мышления
является создание вывода. Целью встречи может быть
запись сделанных выводов, дискуссии или стадии в
происходящем процессе. Для этого может потребо-
ваться очень сложное мышление — необходимо осве-
тить весь вопрос и в то же время свести его к несколь-
ким основным моментам. Это напоминает процесс
перегонки.
Иногда действительно нет вывода, и мышление на-
правляется на его поиски. Тогда это становится зада-
чей или процессом проектирования.
Резюмирующее мышление относится к этому типу.
Иногда вам может захотеться сесть и проанализиро-
вать ситуацию. Что происходит? Что было достигну-
то? Какие есть изменения? Какие проблемы? Что про-
изойдет потом?
«К каким выводам мы пришли после обдумывания этого
вопроса в течение нескольких недель?»
«Я хочу свести все решения вместе и получить один
окончательный вывод».
«Какой по вашему мнению вывод нашей дискуссии ?»
«Мы должны проверить, где находимся в настоящий
момент».
«Не могли бы вы подготовить отчет о вложениях на
Дальнем Востоке?»
«Давайте суммируем все то, о нем мы с вами думали».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ВЫВОДЫ (РЕЗЮМЕ, ОБЗОР).
Фокусирование
на нейтральной области
Это практически обратная сторона решения про-
блем или достижения поставленных задач. У нас нет
никакой идеи, куда мы направляемся и чем все это
закончится. Мы даже не имеем представления, поче-
му мы вообще об этом думаем. Однако это тоже важ-
ная часть мышления.
Мы обычно склонны думать только о тех вещах, где
в результате мышления можем получить выгоду. Этим
объясняется привлекательность решения проблем и
достижения поставленных целей.
При нейтральном мышлении мы просто произвольно
концентрируемся на какой-то области и думаем о ней,
не зная, будет нам от этого какая-то польза или нет.
Мы применяем здесь творчество, чтобы генерировать
новые идеи, потом эти идеи просматриваются на пред-
мет наличия в них какой-то потенциальной пользы.
И если мы видим какую-нибудь пользу, то стараемся раз-
вить идеи и сделать их по возможности практическими.
Многие вещи остаются неизменными только пото-
му, что они никогда не причиняли никому проблем и
поэтому не привлекали к себе внимания. Изобретате-
ли очень часто выигрывают, думая о том, о чем не
хотят думать другие.
Вы можете выбрать в качестве предмета для раз-
мышления кончик стержня шариковой ручки, высту-
пающий на несколько миллиметров. Почему? Пото-
му что вам так хочется, и другого объяснения здесь
нет. Вы можете нацелить свое внимание на то место,
где вы расписываетесь на чеке. Почему именно там?
Потому что вам так хочется.
Если вам не придут в голову какие-нибудь интерес-
ные идеи, то все, что вы потеряете, — это немного
времени. Но зато вы потренируете свои творческие
мыслительные навыки и разовьете в себе привычку
прекращать думать обо всем и ни о чем.
«Я хочу подумать о форме светофоров».
«Я хочу подумать о том, как чашечка стоит на
блюдце».
«Мне хочется подумать о том, как платят проценты
по банковскому займу».
«Я хочу поразмышлять о газетных заголовках».
«Давайте попробуем уделить немного творческого вни-
мания сиденьям в автобусах».
«Давайте подумаем о том, какие могут быть скидки
в супермаркетах».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ НЕСКОЛЬКО НОВЫХ ИДЕЙ
В КАКОЙ-ТО ОБЛАСТИ.
Творчество на чистом листе бумаги
Это немного напоминает фокусирование на нейтраль-
ной области, так как здесь нет проблемы, нет задачи и
нет видимых выгод. Все, что у вас есть, — это «чистый
лист бумаги», и вас просят проявить свое творчество.
Это может быть создание нового логотипа, написа-
ние песни или изобретение детской игрушки.
Не совсем точно будет сказать, что здесь нет цели,
так как цель фокусирования на нейтральной области
и творчества на чистом листе бумаги заключается в
получении новых ценных идей. Несомненно, это яв-
ляется целью — но очень общей фоновой целью, и
здесь нет конкретных письменных инструкций.
В действительности различие между творчеством на
чистом листе бумаги и фокусированием на нейтральной
области заключается в том, что в первом случае вас специ-
ально просят найти новые идеи. Во втором случае цель
вы выбираете сами, даже если нет никакой причины
выбирать ее. В обоих случаях творческий процесс пол-
ностью открыт. Позже мы рассмотрим некоторые при-
емы для работы с такими открытыми ситуациями.
«Я хочу найти абсолютно новый дизайн флакона для духов».
«Подумайте о подарке для кого-нибудь, у кого есть все».
«Придумайте новую награду за достижения».
«Смоделируйте новую игру для взрослых».
«Я хочу придумать что-нибудь новое для продажи же-
вательной резинки».
«Давайте смоделируем новый банковский сервис».
• Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ НОВЫЕ ИДЕИ, ОТВЕЧАЮЩИЕ КОН-
КРЕТНОЙ ЦЕЛИ.
Объяснение
В данном случае вы стараетесь узнать, почему что-
то произошло или происходит, причину проблемы.
Может быть, вы ищете основной научный принцип
или явление. А возможно, вы детектив, расследующий
преступление или распутывающий мошенничество.
Может быть, вы молодой человек, мучающийся в до-
гадках, почему его бросила девушка.
Для того чтобы все это узнать, надо собрать инфор-
мацию, сделать предположения или выдвинуть гипоте-
зы. После того как это сделано, вы собираете дальней-
шую информацию, чтобы поддержать или опровергнуть
эти гипотезы. В науке разрабатывают эксперименты, и
вам очень важно научиться использовать эти гипотезы,
но не попасть к ним в ловушку, когда вы начинаете ви-
деть только то, что вам позволяет та или иная гипотеза.
«Что здесь произошло?»
«Мы пытаемся разобраться в том, кто совершил это
преступление».
«Почему молодые женщины чаще, чем молодые мужчи-
ны, начинают курить».
«Каково объяснение перенагрева в этом месте ?»
«Каким образом пропал этот груз?»
«Что заставило ее в это поверить?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ОБЪЯСНЕНИЕ.
Смотря в будущее
Есть люди, которые занимаются тем, что смотрят в
будущее. Люди хотят знать, какие произойдут измене-
ния, какие возникнут возможности или препятствия.
Если вы занимаетесь долгосрочным планированием,
то вам нужно иметь какое-то представление о том,
каким будет мир в будущем. Другим людям тоже хо-
чется заглянуть в будущее, чтобы принять решение.
Многие вещи могут быть предсказаны исходя из
тенденций настоящего. Новорожденные повзрослеют,
дети вырастут. Автоматизация на рабочих местах бу-
дет расти. Люди станут более обеспеченными. На до-
рогах станет больше машин. Люди будут больше пу-
тешествовать. Глядя на сегодняшний день, мы можем
прогнозировать, что может увеличиться, а что может
уменьшиться. Мы можем даже предсказать, что две
вещи соединятся и создадут третью.
Существуют также разрывы или вещи, которые не
являются продолжением сегодняшнего дня. Нам нуж-
но использовать творческий подход, чтобы предста-
вить их, но мы никогда не сможем доказать, что они
произойдут. Они могут только остаться вероятностя-
ми. Но если хорошенько их сейчас продумать, то мож-
но сказать, произойдут ли они, и если да, то когда.
«Какая будет работа через двадцать лет ?»
«Будут ли города продолжать расти?»
«Захотят ли наши дети жить в этом большом доме?»
«Какой будет окружающая среда в будущем ?»
«Будет ли происходить процесс ядерной интеграции
через пятьдесят лет ?»
«Что будет с Китаем и Индией как индустриальными
странами ?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ЧЕТКУЮ КАРТИНУ БУДУЩЕГО.
Кризис
Основная черта критического мышления — это вре-
менной прессинг, когда нужно срочно что-нибудь сде-
лать.
Критическое мышление требует очень четкой оцен-
ки того, что происходит, и возможности изменить эту
оценку в процессе. Здесь необходимы принятие реше-
ний и четкая очередность команд. Очень важно правиль-
но расставить приоритеты, так как часто приходится
чем-то жертвовать, чтобы что-то сохранить. Постоянно
существует потребность создавать альтернативные вари-
анты, проектировать и представлять, что может произой-
ти. Этот процесс включает и решение проблем, но обыч-
но не так легко удалить причину проблемы, и поэтому
очень важно уметь построить план действий на будущее.
«Запасы воды загрязнены. Что нам делать?»
«Джон попал в серьезную аварию».
«Компьютер сломался».
«Грабители захватили двух заложников в банке».
«Гости прибыли, а вино — нет».
«У Мэри закончились деньги, когда она была в Индии».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ НАЙТИ СПОСОБ, КАК МНЕ СПРА-
ВИТЬСЯ С ЭТИМ КРИЗИСОМ.
Стратегия
Стратегия не так детальна, как план. Это скорее
комплекс ориентиров, которые потом надо будет со-
ставить в план, причем план может варьироваться в
зависимости от ситуации. Способ применения стра-
тегии может изменяться, в то время как сама страте-
гия остается неизменной.
Стратегия Сэма Уолтона заключалась в том, чтобы
развить организованную торговлю в маленьких горо-
дах, где была слабая конкуренция. В результате он со-
здал самую большую сеть магазинов в США, продаю-
щих в розницу, и стал одним из самых знаменитых аме-
риканцев. У политика, например, может быть страте-
гия всегда быть готовым помочь и предлагать выпол-
нить те вещи, которые другие отказываются делать.
При разработке стратегии нужно рассматривать
сильные и слабые стороны, возможности и учитывать
возможные варианты развития нашего мира. Большая
корпорация может сказать, что очень трудно предви-
деть то, что произойдет в будущем, и поэтому страте-
гия может заключаться в том, чтобы выждать нужный
момент и потом быстро сориентироваться среди но-
вых тенденций.
«Какую стратегию мы можем разработать, чтобы вы-
играть игру?»
«Нам нужно выработать стратегию, чтобы попасть
на новый рынок».
«Вы можете более точно сформулировать стратегию,
которой мы должны следовать?»
«Выборы требуют определенной стратегии».
«Мы должны продать операции, требующие большого
внимания, появляющиеся абсолютно бесперспективными».
«Какая у тебя стратегия при поиске работы ?»
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ЧЕТКУЮ СТРАТЕГИЮ.
Творческое мышление
Творческое мышление присутствует во многих опи-
санных здесь ситуациях. Например, оно требуется в
ситуации с «чистым листом бумаги», фокусировании
на нейтральной области, при дизайне, достижении
поставленной задачи, переговорах и решении проб-
лем. Творчество является одним из ключевых компо-
нентов мышления. Его целью является создание све-
жих идей и новых вариантов.
Бывают случаи, когда мы решаем, что нам нужно
творчески подойти к цели, ситуации, задаче или про-
блеме. И акцент делается не на то, чтобы просто ре-
шить проблему или найти какие-то приемлемые идеи,
а на «новые идеи», которые ранее не упоминались.
Как только появились новые идеи, их можно ис-
следовать, улучшать, оценивать и, если возможно, ис-
пользовать. Целенаправленное использование твор-
чества основано на мнении, что существующие идеи
не всегда являются единственными или самыми луч-
шими.
«Нам нужно придумать какие-нибудь новые идеи для
проведения отпуска».
«Можем ли мы готовить пищу более творчески».
«Мы должны разработать более творческий подход к
молодежному рынку».
«Я хочу получить несколько новых идей для оформле-
ния обложки книги».
«Мы собираемся перекрасить эту комнату. У тебя есть
какие-нибудь свежие идеи ?»
«Конкуренция с крупными магазинами убивает нас.
Нам нужен специальный творческий подход».
• В РЕЗУЛЬТАТЕ Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ НЕСКОЛЬКО СВЕЖИХ
ТВОРЧЕСКИХ ИДЕЙ.
ОБЩЕЕ РЕЗЮМЕ
Приведенный здесь список мыслительных ситуаций
ни в коем случае не является окончательным. Я лишь
хотел показать широкий спектр ситуаций. В каждой
ситуации есть свой желаемый результат: «В результа-
те я хочу…» Вы должны очень четко представлять себе,
чего хотите. Ни к чему чувствовать неуверенность,
думая о конкретном вопросе.
Читатели наверняка заметили, что все ситуации
можно разделить на два типа, в зависимости от того,
чему уделяется основное внимание:
1. Области.
2. Цели.
1. Фокусирование на области
Здесь мы просто определяем, откуда начать. Нам
просто нужны некоторые новые идеи в этой области.
В качестве примера можно привести творчество на
чистом листе бумаги и фокусирование на нейтральной
области. Конечной целью является создание новых
идей, но здесь не надо достигать какой-то определен-
ной цели или решать проблему. Сюда может относить-
ся мышление, связанное с поиском возможностей, а
также общее улучшение и исследование.
Фокусирование на области очень важно по двум
причинам: оно позволяет нам думать о чем угодно,
без него мы думали бы только о проблемах и недо-
статках. Вторым преимуществом является то, что в
данном случае наше мышление не ограничивается уже
существующими идеями. Ставя перед собой цель, мы
уже ограничиваем свое мышление. А при фокусиро-
вании на области мышление абсолютно свободно.
2. Фокусирование на цели
Это более традиционное «мышление для достиже-
ния цели». Мы хотим решить проблему, поставлен-
ную задачу и составить план. Мы хотим достичь улуч-
шения в определенном направлении. Когда у нас есть
цель, то мы знаем, где нам надо быть и когда. «Я хочу
сделать так, чтобы крыша не протекала» отличается
от «Я хочу получить несколько идей о крышах».
РЕЗЮМЕ ЭТАПА к
Время, потраченное на «цель» вашего мышления,
потрачено не впустую. Четко представляйте себе цель
и проговаривайте ее. Изменяйте ее, пытайтесь найти
альтернативы, расширьте или сузьте ее, но помните,
в каком направлении решили двигаться в самом нача-
ле, К символизирует «Куда я направляюсь?»
Изучение
Символом мыслительного этапа уч является квад-
рат с идущими в четырех направлениях стрелками. Мы
осматриваемся по сторонам во всех направлениях.
Этап УЧ предполагает сбор информации, которая в
дальнейшем послужит основой и базой мыслительного
процесса.
Проще всего написать: «Соберите как можно боль-
ше информации» — и на этом поставить точку в этой
главе. К сожалению, все намного сложнее.
Этап УЧ соответствует белой шляпе в системе шес-
ти мыслительных шляп. Эта шляпа отвечает за сбор
информации.
В мыслительной программе CoRT целый раздел
отводится информации и ощущениям (CoRT 5).
Многие приемы восприятия из программы CoRT 1
также могут быть использованы на этапе УЧ. Вот эти
приемы:
РВФ — Рассмотри Все Факторы;
ПиР — Последствия и Результаты;
ВДЛ — Взгляды Других Людей.
Не следует подменять информацию мышлением.
Вместо того чтобы размышлять, когда может вылететь
последний самолет из Лондона в Париж, проще посмот-
реть расписание или позвонить в справочную службу.
ДОСТАТОЧНО ЛИ
ТОЛЬКО ИНФОРМАЦИИ?
Бывают ситуации, когда единственной целью на-
шего мышления является получение необходимой ин-
формации. Мы размышляем, где можно получить эту
информацию и насколько она будет достоверна. Нам
также нужна информация, чтобы начать размышлять
о том, где можно найти необходимые сведения.
Напрашивается вывод: одной лишь информации
достаточно, а собранные сведения могут заменить про-
изводимые нами мыслительные операции. Это утверж-
дение базируется на привычках, установленных Вели-
кой тройкой и традиционной системой образования.
Были времена, когда всей необходимой информации
можно было обучить. Поэтому школы и университе-
ты считали своим долгом обучать студентов инфор-
мации. Эти времена давно прошли, но отношение
учебных заведений не изменилось. Информации лег-
ко обучить и легко проверить ее знание.
Сократ считал, что «знания — это сила», и если вы
обладаете этими знаниями, то выбор и последующие
за ним действия не представят особой трудности. Вы
задумали объехать на машине весь остров, на котором
проводите отпуск. Если бы у вас была карта, вам было
бы проще ориентироваться. Если она не устарела и
вполне надежна, то ваша задача упростилась бы еще
больше. А если кто-нибудь из жителей острова опишет
вам, как выглядит та или иная дорога, условия движе-
ния на этих дорогах, придорожный пейзаж и т. д., тогда
вам вообще не составит труда найти правильный мар-
шрут. Конечно, вы можете и сами дополнить получен-
ную информацию. Что для вас важнее — красоты ланд-
шафта или наикратчайший путь к месту назначения?
В данном случае одной информации и дополнений
будет вполне достаточно, а размышлять тут практичес-
ки не над чем. Существует множество ситуаций, когда
полной информации вполне достаточно, что исключа-
ет необходимость мышления или максимально упро-
щает этот процесс. Поэтому наше мышление в большей
степени направлено на то, как получить информацию.
Со времен Аристотеля до нас дошло понятие мыс-
лительная ячейка, или мышление категориями. Врач
осматривает ребенка, у которого сыпь. Каков его ди-
агноз? Врач обращается к той части своего мозга, где
находятся «ячейки» с надписью «обыкновенная сыпь
у детей». Может быть, он просто перегрелся на солн-
це. Это может быть и аллергия. Возможно, это корь.
Каждому из этих состояний соответствует своя «ячей-
ка» с особым набором симптомов. Врач последователь-
но сверяет обнаруженные у ребенка симптомы с набо-
ром из каждой ячейки. Есть ли у малыша температура?
Солнечный ожог или аллергия обычно не вызывают
повышения температуры. Поэтому врач выбирает
ячейку «корь» и ставит диагноз. Последующие дей-
ствия чрезвычайно просты, так как методы лечения
кори написаны на другой стороне ячейки.
Как видите, система очень проста. Мы создаем
«ячейки» на основе коллективного, а также собствен-
ного опыта. Сталкиваясь с чем-то, мы оцениваем, ка-
кой ячейке соответствует это «что-то», после чего наши
действия обусловливаются предварительными моде-
лями работы с этой ячейкой. Эта система опознания
работает безупречно, так как «ячейки» создавались в
течение длительного времени лучшими умами чело-
вечества, а вот пользоваться ими может каждый. Не
нужно каждому создавать для себя новые «ячейки».
Они даются людям различными учебными заведени-
ями. Жизнь оказывается значительно упрощенной.
Неоспорим тот факт, что эта система имеет два ос-
новных недостатка. Первый — стереотипы и предрас-
судки, ведущие к расизму и этническим конфликтам.
Второй недостаток заключается в том, что полученные
от предыдущих поколений «ячейки» могут уже не со-
ответствовать реалиям быстро меняющегося мира.
Несмотря на это данная система неплохо работает.
Поэтому элементы идентификации и распознавания
могут стать частью этапа УЧ. Обычно группа подхо-
дящих «ячеек» определяется на основе какой-нибудь
важной характеристики. Каждая из этих «ячеек» за-
тем проверяется на соответствие ситуации, при этом
используются характеристики из каждой «ячейки».
Яблоко нельзя поместить в «ячейку» с апельсинами
на основе лишь того факта, что оно круглое. Нужно
также проверить соответствие цвета, более точные
очертания форм и структуру кожуры, а также запах.
Преступив к решению какой-либо проблемы, мы пы-
таемся собрать как можно больше информации и уста-
новить природу проблемы. Потом мы решаем эту про-
блему, устраняя ее причину. Поэтому можно утверж-
дать, что в некоторых случаях информация выполняет
за нас все мыслительные операции. Но нельзя считать,
что если информации много, то мыслить вообще не
надо. Чуть позже в этой главе я расскажу, почему од-
ной лишь информации бывает недостаточно.
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Наиболее часто используемый источник — это наш
собственный мозг. Имеется в виду наш личный опыт,
отфильтрованные данные, оставшиеся еще со школь-
ных времен и накопленные в результате многих лет
общения с друзьями, чтения книг либо полученные
через средства массовой информации.
Сегодня с помощью компьютерных сетей и велико-
лепных библиотек человек имеет доступ к громадным
объемам информации. Поэтому теперь на первый план
выдвигается необходимость обучить людей, как пользо-
ваться такими системами и что следует в них искать.
В технической информации недостатка нет. Однако
большая ее часть не может быть использована в лич-
ных размышлениях каждого человека. Предположим,
исследования доказали, что в среднем женщины прав-
дивее мужчин. Эти сведения как-нибудь помогут вам?
Не очень, так как это совсем не означает, что опреде-
ленная женщина, с которой вы общаетесь, всегда гово-
рит правду и что, если имеешь дело одновременно с
мужчиной и женщиной, следует больше доверять жен-
щине, так как она будет говорить правду, а мужчина
будет лгать. Статистические данные мало чем могут по-
мочь в личностных взаимоотношениях.
ВОПРОСЫ
Вопросы всегда были классическим способом получе-
ния информации от других людей. Можно также исполь-
зовать вопросы, чтобы получить информацию от само-
го себя или направить в нужное русло процесс поиска
информации. Эти принципы лежат в основе так называ-
емых сократовских вопросов, хотя Сократ просто спра-
шивал своего слушателя, согласен ли тот с тем, что было
сказано. Вопрос — это способ привлечения внимания.
Как я уже говорил ранее: «Обратите внимание на эту
проблему и скажите мне, что вы смогли обнаружить».
Существует два основных типа вопросов (описан-
ных в программе CoRT):
1. Рыбалка.
2. Охота.
Рыбалка
Когда человек рыбачит, он опускает удочку в реку
и не знает, что попадется ему на крючок. «Рыбацкие
вопросы» являются открытыми.
«Сколько человек пришло на вечеринку?»
«Какое вещество не ржавеет ?»
«Каковы закупки сельскохозяйственной продукции в
Китае?»
Охота
Охотясь, человек целится во что-то определенное.
Мы не просто палим в воздух в надежде, что в этот
момент там может пролетать птица. Поэтому и вопро-
сы этого типа имеют определенную цель. Это прове-
рочные вопросы. Мы уже что-то знаем и просто хо-
тим проверить достоверность своих знаний.
«Было ли на вчерашней вечеринке больше двадцати че-
ловек ?»
«Заржавеет ли алюминий от контакта с пресной
водой ?»
«Возросли ли закупки сельскохозяйственной продукции
в Китае за последние пять лет ?»
На такие вопросы всегда дается ответ «да» или «нет».
Вы либо попали в цель, либо промахнулись.
Умение расспрашивать заключается в использова-
нии обоих типов вопросов.
КАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ
Существуют факты, которые можно проверять сно-
ва и снова. Например, официальные данные, говоря-
щие бог весть о чем. Существуют также стереотипы,
которых придерживается большинство людей. Есть
так называемые «прописные истины», которые вы
знаете, но их достоверность лично никогда не прове-
ряли. Имеются мнения некоторых людей, которые
одни считают абсолютно достоверными, а другие со-
мневаются в их справедливости.
В целом мы предпочитаем придерживаться фактов
и исключать все остальное. Это большая ошибка. Мы
должны принимать во внимание все виды информа-
ции, но в то же время разделять их по качеству. Вы
можете признавать, что ходит какой-то слух, но ни-
кто не заставляет вас в него слепо верить. Следует при-
знать, что бытует такое-то мнение, однако вовсе не-
обязательно соглашаться с ним.
Нужно приучить свой мозг записывать всю инфор-
мацию, подобно тому как фотоаппарат фиксирует все
происходящее.
• Существует информация плохого качества…
• Существует качественная информация…
Иногда приходится задавать вопросы, чтобы опре-
делить качество информации: «Почему вы утвержда-
ете это?» Это не спор и не выражение несогласия, а
просто попытка определить, откуда исходит препод-
носимая вам информация.
ВОСПРИЯТИЕ
Восприятие является необычайно важной частью
мышления. В массе своей мы игнорируем эту важную
часть мыслительного процесса по ряду причин:
1. Мы настолько зациклились на достоверности и
правдивости, что отбросили восприятие как
субъективный и неподдающийся проверке про-
цесс.
2. Не бывает правильного и неправильного воспри-
ятия. Восприятие данного человека верно имен-
но для этого человека.
3. Субъективность восприятия подчеркивалась Со-
кратом и Платоном, желающими освободиться от
него и достигнуть абсолютной истины, которая
не была бы субъективной.
• Каково наше восприятие?
• Каково восприятие других людей, с которыми
мы связаны?
Нравится нам это или нет, но восприятие реально
существует. Оно отражает наш взгляд на мир или по-
казывает, каким образом наш мозг организует то, что
мы видим в настоящий момент. Если человек воспри-
нимает один магазин как лучший по качеству обслу-
живания по сравнению с другим, то это и определит
его поведение как покупателя — даже если факты го-
ворят обратное. Можно использовать факты, чтобы
попытаться изменить восприятие человека. Но в кон-
це концов он все равно поступит в соответствии со
своим восприятием. Если люди воспринимают одно-
го политика как более бесчестного и корыстного, чем
другого, это и определит, за кого они будут голосо-
вать. Лежащая в основе правда не будет играть ника-
кой роли.
Не имеет смысла утверждать, что восприятие не-
верно и поэтому должно игнорироваться. Восприятие
существует независимо от того, верно оно или нет.
Размышляя над проблемой, нам иногда требуется
расширить собственное восприятие. Не придержива-
емся ли мы слишком узкого взгляда на проблему? Не
пропустили ли мы что-то важное? Одно лишь жела-
ние расширить восприятие может помочь в решении
проблемы, но только его не всегда бывает достаточ-
но. Именно поэтому в мыслительной программе CoRT
представлены некоторые очень простые приемы на-
правления внимания.
Какие факторы следует принять во внимание, делая
стул? А какие факторы следует рассмотреть, строя пла-
ны на отпуск? На чем нужно заострить внимание, по-
купая новую машину? Какие факторы следует учесть,
нанимая на работу нового управляющего? Простые
приемы под названием РВФ требуют от обучаемого Рас-
смотреть Все Факторы. Восьмилетний чернокожий уче-
ник какой-нибудь сельской школы может применить
эти приемы «для покупки новой коровы», в то время
как те же самые приемы могут быть использованы для
решения сложнейшей проблемы переоборудования
компьютерной сети профессионалом-программистом.
Большую часть процесса оценки (мыслительный
этап УЧ) занимает рассмотрение последствий. Одна-
ко рассмотрение известных последствий также вхо-
дит в этап УЧ. Прописывая определенное лекарство,
врач должен знать о возможных побочных эффектах
этого препарата. Прием ПиР из мыслительной про-
граммы CoRT требует уделить особое внимание по-
следствиям и результатам действия. Если эти послед-
ствия и результаты заранее известны, они становятся
частью вводимой информации.
В большинстве случаев в процесс нашего мышле-
ния каким-либо образом вовлечены и другие люди.
Поэтому наше восприятие должно принимать их во
внимание. Действительно, нужно учитывать различия
в восприятии у разных людей.
Прием ВДЛ из мыслительной программы CoRT
направляет наше внимание на Взгляды Других Лю-
дей. Как другие люди воспринимают эту ситуацию?
Как курильщики относятся к введению запрета на ку-
рение в ресторанах? А как на это смотрят некурящие?
Как к этому вопросу относятся владельцы ресторанов?
Что думает по этому поводу обслуживающий персо-
нал? Политики всегда должны учитывать взгляды и
восприятие других людей.
Попытки изменить восприятие не входят в этап УЧ
мыслительного процесса. Его целью является устано-
вить, что представляют из себя взгляды на проблему
или какими они могут быть, если вы не уверены в том,
что они уже существуют.
ЧУВСТВА
Бытует мнение, что чувства субъективны и запутан-
ны и поэтому не могут учитываться в объективном
процессе логического мышления. Это полнейший аб-
сурд. Чувства реально существуют и играют большую
роль в нашем мышлении. В конце концов именно по-
средством чувств мы оцениваем конечный результат
мыслительного процесса. Мышление призвано слу-
жить нашим оценкам и чувствам. Это вовсе не зна-
чит, что чувства всегда могут помочь и их включение
в процесс мышления оправдано. Это совсем другой
вопрос. Но чувства существуют и должны быть учте-
ны на этапе УЧ мыслительного процесса.
• Как я ощущаю эту проблему?
• Как другие люди представляют эту проблему?
В системе шести шляп красная шляпа требует от
обучаемого выразить свои чувства по поводу обсуж-
даемой проблемы. Чувства воспринимаются как один
из составных элементов. Если кому-то из членов се-
мьи не нравится цвет покупаемой машины, это мо-
жет и не повлиять на окончательное решение, однако
является важным элементом.
И снова подчеркну, что этап УЧ не предполагает
споров и попыток изменить чувства. На этом этапе до-
статочно только запечатлеть эти чувства.
АНАЛИЗ
Анализ — это активное усилие, направленное на
идентификацию и получение более полной инфор-
мации.
Довольно трудно работать с комплексными пробле-
мами. Поэтому мы пытаемся разделить их на более
мелкие части, которыми легче управлять. Иногда в ре-
зультате такого деления получаются части, которые
уже можно идентифицировать. В конце концов мож-
но разделить комплексную проблему на уже знако-
мые нам части. Поэтому теперь нам кажется, что мы
полностью понимаем проблему. Без анализа понима-
ние намного осложнилось бы, так как мы можем по-
нять что-то только в контексте уже известного.
Анализ является разновидностью системы привле-
чения внимания. В своей простейшей форме анализ
представляет собой разложение чего-то на составные
части. Мы можем разобрать велосипед на детали: ко-
леса, раму, руль, цепь, педали и т. д. Это части, кото-
рые, если их составить, дадут в результате велосипед.
Мы можем также проанализировать факторы, дела-
ющие велосипед привлекательным. Здесь нам во мно-
гом придется положиться на собственное восприятие.
Получим такие составные компоненты, как мощность,
легкость в ремонте, комфорт, легкость в сборке, безо-
пасность, подверженность действиям погодных усло-
вий, тот факт, насколько легко велосипед можно
украсть, современность, дизайн и т. д. Все эти факто-
ры менее осязаемы, чем колеса или педали.
Экономисты пытаются проанализировать факторы,
влекущие за собой инфляцию: денежные поступле-
ния, оборот денег, прогнозы инфляции, денежную
эмиссию, распределение денежных средств, дефицит
товаров и услуг, отсутствие конкуренции и т. д. Сре-
ди экономистов могут возникнуть споры по наиболее
важным вопросам. Они могут разделиться во мнениях
по поводу того, как эти факторы соотносятся между
собой. Могут возникнуть разногласия по поводу не-
обходимости вмешательства в данную проблему. Тем
не менее будет очень сложно справиться с инфляци-
ей, не проведя первоначальный анализ процесса.
Обычно высшие учебные заведения большую роль
отводят анализу и всячески поощряют аналитическое
мышление. Беда в том, что только этим они и занима-
ются, игнорируя все остальное.
ПОИСКИ ИНФОРМАЦИИ
Легче всего сказать: «Соберите как можно больше ин-
формации». В некоторых случаях объем информации
по проблеме просто безграничен. Например, ежегодно
выходит 33 тысячи различных медицинских журналов.
Научная информация удваивается каждые несколько
лет. Как же организовать поиск информации?
Существует три основных типа информации:
1. Вы что-то знаете.
2. Вы чего-то не знаете.
3. Вы знаете, что чего-то не знаете.
Первый тип самый простой. Он включает ваши зна-
ния. Второй тип уже сложнее. Как мы узнаем, что
именно нам нужно? Как определить информацию,
которую необходимо собрать?
Детектив обычно начинает работу со сбора всех воз-
можных сведений. После чего он строит догадку, пред-
положение или гипотезу. Эта гипотеза теперь и будет
определять дальнейший ход поиска информации. Где
находился подозреваемый в интересующую нас ночь?
Говорит ли ДНК-анализ, что пятна крови принадле-
жат подозреваемому? Каков может быть возможный
мотив преступления? Как видите, сначала идут «ры-
бацкие вопросы», после чего следуют «охотничьи».
Иногда возникает непрерывный поток переходов от
информации к гипотезам и обратно. Так же происхо-
дит и в науке.
Поэтому выделяются три стадии этого процесса:
1. Общая информация.
2. Гипотезы и дальнейшая информация.
3. Попытки опровергнуть гипотезу.
Гипотезы просто незаменимы, и без них мы не
должны даже начинать размышлять. Это могут быть
сложные, почти научные гипотезы или простые жи-
тейские предположения. Они направляют наш поиск
информации. Однако существует опасность засесть
внутри гипотезы. В этом случае человек начинает за-
мечать только то, что говорит гипотеза. Остальное
просто игнорируется. В таком случае необходимо под-
вергнуть гипотезу сомнению и попробовать новую.
Если протекает крыша, вы можете предположить, что
засорилась сточная труба, поэтому начнете искать ин-
формацию о сточных трубах. Если не горит настольная
лампа, вы можете предположить, что что-то случилось
с лампочкой или шнуром, и станете искать сведения о
них. Мы строим такие догадки постоянно, так как без
них не смогли бы ничего сделать. Они могут быть и не-
верными. В истории с будильником в отеле «Пасадена»
я предположил, что звенел будильник отеля, поэтому и
попытался выключить его. Мои догадки были невер-
ны, так как звенел мой собственный будильник.
Способность строить гипотезы является основой на-
уки. Анализ данных служит лишь для проверки гипо-
тезы. Однако акцент в преподавании различных на-
учных дисциплин ставится именно на обучение ана-
лизу данных, а не способности выдвигать гипотезы.
Это происходит из-за того, что считается, будто стро-
ить гипотезы не представляет большого труда. Это не
так. Построение гипотез требует творческого подхо-
да и понимания широкого ряда различных процессов.
Если мы пытаемся «определить пробел» в имеющихся
сведениях, то лежащая в основе гипотеза должна быть
бесспорной. Возможно, нам недостает какого-то непод-
лежащего сомнению куска информации. Если, напри-
мер, сократился объем продаж, то нам хотелось бы
знать, виновато ли в этом изменение цен или выброс
на рынок подобной продукции конкурентом.
В большинстве случаев возможно заполнить пробел,
так как у нас имеется какая-то причина (гипотеза),
чтобы предположить, что недостающая информация
чрезвычайно важна на этом этапе. Мы, например,
можем захотеть узнать, пользуется ли спросом про-
дукция конкурента. Можно выдвинуть гипотезу, что
объем продаж падает. Тогда нам, возможно, захочет-
ся выяснить, является ли сокращение объема продаж
постепенным или резким. В этом случае может воз-
никнуть гипотеза, что резкое падение было обуслов-
лено антирекламой. Чем точнее мы определим про-
бел в имеющихся сведениях, тем более подробную и
нужную информацию нам удастся собрать.
Вот мы и подошли к третьей ситуации: мы знаем,
что чего-то не знаем. Легко искать информацию, ко-
торую нам хотелось бы иметь. Но как собрать инфор-
мацию, когда вы даже не предполагаете о ее существо-
вании? Есть два подхода к этой непростой проблеме.
Первый подход — постараться представить себе
даже самые отдаленные возможности и затем искать
в этом направлении — даже если надежды на успех
совсем мало.
Второй путь — обратить внимание на любую, пусть
даже случайную информацию по интересующему вас
вопросу. Если вы будете искать только то, что хотите
найти, то никогда не сможете выйти за рамки уже име-
ющихся идей. Обратившись к самым разнообразным
сведениям, вы сможете выйти за четко установленные
границы. Имеются в виду посещение выставок по са-
мым различным вопросам, чтение изданий, которые
вы обычно игнорируете, общение с людьми самых
различных профессий. Успех такого поиска заключа-
ется как раз в осознании необходимости «открыться»
для новых сведений, которые вы ранее не искали, так
как даже и не предполагали об их существовании.
МАКСИМАЛЬНОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ИНФОРМАЦИИ
В известном рассказе о Шерлоке Холмсе ключевым
моментом является утверждение, что «собака не лая-
ла ночью». Именно это отсутствие лая имело значе-
ние, так как из этого следовало, что убийца был соба-
ке знаком.
Я люблю обсуждать прочитанную газетную или жур-
нальную статью со знакомыми, также ее прочитавши-
ми. Однако иногда я ловлю себя на мысли, что пере-
сказываю собеседнику сведения, которые имелись в
этой статье. И хорошая память здесь ни при чем. Чи-
тая, многие люди не пытаются извлечь все важные све-
дения, которые им предлагаются. Автор любого рас-
сказа обычно придерживается определенной линии по-
вествования или пытается передать читателю какую-то
идею. Очень часто наиболее важная информация ни-
как не соотносится с этой линией или идеей.
Если вы будете просто следовать нити повествова-
ния, пропустите всю важную информацию. Естествен-
но, вы не можете обнаружить другие сведения, пока
у вас в голове не будет схемы или идеи, которая дела-
ла бы эту информацию значимой. Однако если вы в
целом уже размышляли над проблемой, то у вас долж-
но возникнуть множество таких схем.
Вы прочитали, что количество некоторых типов пре-
ступлений идет на убыль. Ваш мозг должен сразу же
начать строить догадки.
«Стали ли люди менее склонны к совершению преступ-
лений ?»
«Стала ли лучше работать полиция?»
«Не случилось ли так, что люди перестали сообщать
о некоторых видах преступлений, потому что все равно
не принимаются никакие меры ?»
«Не изменилась ли система классификации преступ-
лений ?»
Прочитав статью до конца, вы, возможно, обнаружите
информацию, подтверждающую одну из догадок.
Умение читать между строк и «отделять зерна от пле-
вел» дается не так легко, однако оно должно стать ва-
шей привычкой. Когда это произойдет, вы обнаружи-
те, что в вашем мозгу хранится информация, которую
можно использовать в самых различных областях.
Модель является одной из самых утонченных форм
гипотезы. Можно создать мысленную модель эконо-
мического устройства государства или модель клеточ-
ной мембраны. Создавая модель, вы соотносите ее с
имеющимися у вас сведениями. Затем вы проигрыва-
ете модель в мозгу либо на компьютере и смотрите,
что из всего этого получится. Так вы получите луч-
шее представление о том, что может произойти. Вы
также получаете возможность строить прогнозы, а за-
тем проверять их достоверность. Модель работает по
схеме — давайте посмотрим, происходит ли все так
же и в реальном мире. С помощью модели можно по-
лучить информацию, но сама модель была создана
нами самими. Модель может также подсказать, как
следует управлять той или иной системой. После мы
пробуем это и смотрим, что из этого получится.
Вы никогда не сможете доказать, что ваша модель
является реальной или единственно возможной. В луч-
шем случае можно утверждать, что ваша модель впол-
не соотносится с вашими знаниями по данному во-
просу и приносит полезные результаты. То же самое
может обеспечивать и другая модель. Именно модель
работы нейтральных сетей мозга как самоорганизую-
щейся системы дала толчок развитию формальных ме-
тодов нестандартного мышления. Впоследствии они
уже без помощи модели подтвердили свою эффектив-
ность. Их ценность заключается в результативности
их практического использования, однако порождены
они были благодаря модели.
ОДНОЙ ЛИШЬ ИНФОРМАЦИИ
НЕДОСТАТОЧНО
Теперь мы снова вернулись к проблеме, которая об-
суждалась в самом начале этой главы. Во многих слу-
чаях достаточно одной лишь информации, которая
может заменить необходимость мыслить. Но бывают
случаи, когда это не так, а уверенность в обратном
только ограничивает наши возможности.
Осваивая новую сферу деятельности, будь то науч-
ные исследования или бизнес, большинство людей ста-
раются прочитать максимальное количество инфор-
мации об этой сфере. Они сначала хотят усвоить всю
имеющуюся информацию и только потом начать мыс-
лить самостоятельно. Такой путь вполне закономерен,
но иногда он может оказаться ошибочным.
Когда вы прочитали всю имеющуюся по тому или
иному вопросу информацию, предоставленную экс-
пертами в этой области, ваш мозг подсознательно на-
чинает оперировать лишь предложенными ими поня-
тиями и идеями. Поэтому вам будет чрезвычайно
сложно предложить что-то свое. Конечно, вы можете
бросить вызов светилам науки и пойти в противопо-
ложном направлении. Но практически невозможно
предложить не абсолютно противоположную, а лишь
слегка отличающуюся идею, так как вас постоянно так
и будет тянуть в русло традиционной концепции.
Что же делать? Можно ли размышлять над вопро-
сом, о котором ничего неизвестно?
Можно начать с чтения небольшого количества ин-
формации по проблеме, чтобы получить лишь пред-
ставление об области, в которой вам предстоит рабо-
тать, как говорится, «прочувствовать» ее. После чего
следует остановиться и начать творчески мыслить. Вы
вырабатываете новые концепции, подходы и спосо-
бы деятельности. После чего нужно вновь почитать
литературу из этой области. Затем следует новая оста-
новка — и собственные размышления. Наконец, нуж-
но снова вернуться назад и прочитать уже имеющую-
ся по данному вопросу информацию. Таким образом
вы имеете возможность изучить нужную вам область
в свете своих собственных идей. В этом случае у вас
имеется намного больше шансов выдвинуть свежие
идеи. Это так называемое творчество невежества.
Существует распространенное мнение, что, анали-
зируя информацию, можно получить новые идеи. Это
не так. Анализ позволит вам лишь выбрать что-то из
уже имеющихся в вашем мозгу идей. Вы можете даже
скомбинировать какие-то из них, но не «разглядите»
новую идею. Мозг может «видеть» только то, к чему
его подготовили. Поэтому нужно начать вырабатывать
идею в виде предположения, догадки, возможности
или гипотезы. После чего следует взглянуть на имею-
щиеся данные в свете этой догадки и посмотреть, под-
тверждается ли она с помощью этих сведений.
Действительно, нейронно-сетевые компьютеры мо-
гут выбирать определенную модель из имеющегося
набора, но они не могут объяснить вам ее сущности.
Иногда это и не нужно. Предположим, что машина
сообщает вам, что люди, имеющие собак, покупают
больше страховых полисов. Если вы являетесь стра-
ховым агентом, то для вас это может означать, что
нужно больше ориентироваться на владельцев собак.
В сфере бизнеса проводится множество исследова-
ний с целью предсказания того, как тот или иной про-
дукт будет вести себя на рынке. Эти исследования дают
полную информацию о том, что есть, но не о том, что
может быть. Рыночные наблюдения всегда берут за
основу прошлое, даже если они ориентированы на бу-
дущее. Когда клиентов одного из банков спросили,
хотели бы они, чтобы деньги выдавались компьюте-
ром, а не живым человеком, большинство ответило, что
предпочитает кассира в человеческом облике. Но когда
были установлены автоматические кассовые аппараты
и клиенты к ним привыкли, оказалось, что большин-
ство людей стали больше доверять именно машинам.
К ним выстраивались целые очереди, в то время как
кассиры сидели без дела. В Японии рыночные иссле-
дования вообще не пользуются большой популярностью.
Японцы предпочитают выбрасывать продукт на рынок
и смотреть, как рынок сам распорядится его судьбой.
Потому что человеку очень сложно сказать, как он бу-
дет реагировать на то, что он еще никогда не пробовал.
В моей предыдущей книге «Развитие мышления: три
пятидневных курса» я привел несколько задач с ножа-
ми и банками. При этом я указал, что могут быть ис-
пользованы четыре ножа. Однако для решения задачи
в действительности требовалось всего три ножа. После
выхода книги я получил множество писем от разгне-
ванных читателей, которые спрашивали, почему я упо-
мянул четыре ножа, когда нужны были всего только
три. Школьные задачи тоже построены таким образом,
что учащемуся дается только необходимая для их ре-
шения информация, поэтому мы покидаем школу, ис-
кренне веря, что и в жизни кто-нибудь будет тщатель-
но отбирать для нас только необходимые сведения.
К сожалению, в жизни все совсем не так. Бывают слу-
чаи, когда нужно отбросить все имеющиеся сведения,
чтобы продвинуться вперед. А для этого надо мыслить.
Таким образом, бывают случаи, когда достаточно
одной лишь информации, но бывают и моменты, ког-
да даже громадное количество сведений не может за-
менить человеческого мышления. Нужно уметь мыс-
лить творчески, выдвигать гипотезы и объединять
имеющиеся сведения в единое целое.
РЕЗЮМЕ ЭТАПА УЧ
На втором этапе мыслительного процесса мы объ-
единяем сведения, результаты своего восприятия и
чувства. Так формируются основа и все необходимые
элементы для последующих мыслительных этапов.
Иногда необходимо управлять поиском информации
с помощью гипотез и предположений. Необходимо не
только регистрировать информацию, но и учитывать
ее качество. В некоторых случаях информация может
заменить необходимость мыслить. Но бывают случаи,
когда этого не происходит, и мы должны вырабаты-
вать новые идеи, возможности и модели.
Потенциал
Потенциальная возможность
Поэзия
Гипотеза
Символом этапа ПРО являются три устремленные
вперед стрелки. Эти три стрелки символизируют мно-
жество различных возможностей. Цель этапа ПРО —
предложить как можно больше возможностей для до-
стижения конечного результата мышления. Затем эти
возможности добавляются к результатам этапа ТАК
цель которого — развить, оценить и выбрать наилуч-
шие из них.
Пунктир на стрелках показывает, что это лишь «по-
тенциальные» возможности. На этапе ПРО мы толь-
ко приоткрываем эти возможности. Они еще четко не
определены, не проверены и не преобразованы в ли-
нии действия или выбора.
ПРО И ВОЗМОЖНОСТЬ
Много лет назад я придумал новое слово «ПРО» для
формального обозначения того, что дальше последу-
ет какая-нибудь провокация или вызов. Провока-
ция — это какое-то заведомо ложное утверждение,
которое используется для того, чтобы оторваться от
привычного хода мыслей и выдвинуть новую идею.
ПРО в названии этапа имеет более широкое значение
и предполагает любую потенциальную возможность.
Как я уже говорил ранее, система потенциальных воз-
можностей является чрезвычайно важной частью про-
цесса мышления. Именно благодаря ей возможен про-
гресс, особенно прогресс западной цивилизации в
области науки и техники.
К сожалению, ей пренебрегает система образова-
ния, считающая, что прогресс является результатом
анализа и логики. Имея хоть малейшее представле-
ние о механизмах работы мозга, нетрудно понять, что
анализ и логика не позволяют выйти за пределы име-
ющейся информации. Однако традиции, установлен-
ные Великой тройкой, подкрепленные принятыми
нормами спора, только усиливают это заблуждение,
которое в лучшем случае можно назвать ограничен-
ностью мышления.
В науке возможность обеспечивает наличие пред-
положений, называемых гипотезами. В технике воз-
можность означает мечты и представления, которые
мы впоследствии претворяем в жизнь (например,
сверхзвуковой самолет или компьютер размером с
ноготь большого пальца).
Все слова, приведенные в начале этой главы (по-
тенциальная возможность, потенциал, гипотеза, по-
эзия), имеют «направленность вперед». Мы исполь-
зуем их, чтобы двигаться вперед. Мы утверждаем что-
то, чтобы посмотреть, к чему это приведет (процесс
«движения»). В поэзии автор объединяет слова и об-
разы, чтобы посмотреть, какой будет эффект. Это
сильно отличается от «прозы», нацеленной на описа-
ние того, «что есть». Проза интересуется тем, что есть,
в то время как поэзия нацелена на то, что может быть.
Традиционное неприятие системы возможностей
возникает из нашего неправильного понимания ее
сути. Эта система породила огромное число странных
мифов и слухов, не имеющих под собой никакой ос-
новы. Остановить процесс их возникновения практи-
чески невозможно, в результате люди начинают в них
верить. «Научный подход» и «законы логики» настаи-
вают на том, что нужно принимать только то, что
можно «доказать». В результате система возможнос-
тей была отвергнута.
Самое крамольное, что может предложить система
возможностей, — это верить чему-то, пока вы не смо-
жете этого опровергнуть. Вы должны верить в суще-
ствование маленьких зеленых марсиан, пока не дока-
зали, что их не существует.
Вся проблема возникла из-за того, что понятие «воз-
можность» подменяют понятием «истина». Возмож-
ность — это не истина, и она не должна даже претен-
довать на такой статус. Возможность — это каркас в
нашем мозгу, который позволяет двигаться вперед к
тому, что может быть истиной. Именно таким обра-
зом работает гипотеза в науке. Даже временно пола-
гая, что нечто является истиной, мы можем двигать-
ся дальше с гипотезой, которая может привести к еще
более полной истине. Эйнштейн двигался вперед с
помощью физики Ньютона, которая до него была
вполне приемлемой.
Сторонники системы возможностей должны четко
представлять себе, что возможность — это еще не ис-
тина. А противники этой системы должны понимать,
что процесс является неотъемлемой частью динами-
ки любых размышлений, которые не являются про-
сто описательными.
Возможность всегда включает творческий аспект.
Возможность отталкивается от того, «что уже есть».
Система возможностей подпадает под зеленую шля-
пу в системе шести мыслительных шляп. Надев зеле-
ную шляпу, мы выдвигаем новые идеи, альтернати-
вы, модификации уже имеющихся идей, возможнос-
ти и провокации.
Творческой частью мыслительной программы CoRT
является CoRT 4. Она включает в себя формальные
приемы творчества, которые будут описаны далее в
этой главе.
ТРИ УРОВНЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Нужно иметь четкое представление о трех различ-
ных уровнях возможностей. Все беды происходят то-
гда, когда начинают путать эти уровни. Вот эти три
уровня:
1. Возможность.
2. Фантазия.
3. Провокация.
Представьте, что вы стоите на самом верху горящего
здания. Давайте рассмотрим три уровня возможностей.
1. Имеется потенциальная возможность, что пожар-
ные уже в пути. Вполне вероятно, что вас могут
спасти с помощью пожарной лестницы или даже
вертолета.
2. Можно пофантазировать, что с неба вдруг спус-
тится Супермен и спасет вас, или вдруг фея осы-
пет вас волшебным песком, и вы научитесь ле-
тать, как птица.
3. Можно выдвинуть провокационное предположе-
ние, что «имеется ПРО возможность того, что
здание вдруг растает и вы окажетесь на земле».
Суть провокации в том, что вы сами не верите в
то, что утверждаете, но говорите это для того,
чтобы продвинуться вперед к какой-то реальной
идее — а есть ли части здания, которые могут
быть разрушены в результате пожара?
СОЗДАНИЕ СВЯЗИ
Этап К должен будет установить конечную цель наше-
го мышления — то, к чему мы стремимся прийти. Нужно
четко определить цель размышлений в данный момент.
Этап УЧ четко определяет, где мы находимся в дан-
ный момент. Имеется в виду информация, которой
мы владеем, восприятие проблемы и вызываемые ею
эмоции.
Так как же соединить точку, где мы находимся сей-
час, с той, где хотим оказаться?
Можно назвать этот процесс создания связи «твор-
ческим решением задач», «творческим достижением
цели», «дизайном» или еще множеством других тер-
минов. Очень часто мы рассматриваем этот процесс
как «решение задач». Такой подход весьма ограничен
и к тому же опасен.
Я намереваюсь упростить этот процесс, разделив его
на четыре основных метода. Эти методы часто дуб-
лируют друг друга. Более того, имеется несколько ва-
риантов одного метода. Однако мне кажется, что они
являются четырьмя фундаментальными подходами к
рассмотрению этой проблемы.
К концу этапа ПРО у нас уже должно быть несколь-
ко возможностей. Затем они обрабатываются на эта-
пе ТАК, на котором развиваются, оцениваются, и в
конце концов выбирается один реальный путь дви-
жения вперед.
Этап ПРО – это генерирующая, продуктивная и
творческая стадия мышления.
ЧЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ МЕТОДА
1. Метод поиска стандартных или рутинных реше-
ний. Мы знаем эти решения, и нужно только за-
просить свой мозг, чтобы он выбрал из них са-
мое подходящее для определенной ситуации.
2. Переход от самой общей формулировки задачи к
конкретному решению. Общие утверждения мож-
но также использовать для того, чтобы двигаться
от точки, где мы хотим оказаться, к текущей по-
зиции.
3. Творческий метод. Мы умышленно создаем но-
вые идеи, а затем пытаемся модифицировать их
с учетом наших целей.
4. Метод дизайна и объединения. Для достижения
желаемой цели мы объединяем различные эле-
менты. Эти элементы можно получить из стан-
дартных источников или в результате творчества.
В некоторых ситуациях наиболее подходящим
является один из этих методов. Например, для твор-
чества на чистом листе бумаги, где необходимо пред-
ложить абсолютно новые идеи, самым подходящим
окажется творческий подход, тогда как метод стан-
дартного решения абсолютно неприемлем. Однако в
ситуациях, когда целью мыслительного процесса яв-
ляется получение информации, этот метод окажется
лучше творческого. В некоторых случаях можно ком-
бинировать все четыре метода.
Но в любой ситуации мыслитель должен четко
представлять себе, к чему он стремится.
1. Пытаетесь ли вы найти любое решение, которое
приведет вас к цели? Бывает, что достаточно лю-
бого решения — вы просто хотите справиться с
проблемой.
2. Ищете ли вы хорошее решение? Под хорошим ре-
шением подразумевается решение, соответствую-
щее вашим нуждам. Оно не требует затрат време-
ни, денег и усилий, к тому же оно привлекатель-
но. Таким образом, вы просто можете захотеть пой-
ти дальше первого пришедшего вам в голову аде-
кватного решения и найти более подходящее.
3. Ищете ли вы лучшее решение? На самом деле вы
ищете наилучшее решение, но в таком случае нуж-
но согласиться с тем, что существует одно реше-
ние, которое можно назвать «наилучшим». На
этом этапе у вас имеются подходящие решения,
но вы ищете лучшее. Можно выбрать новое или
творческое решение. Возможно, вы выберете ре-
шение, которое не просто удовлетворяло бы ваши
запросы, но и имело какой-то «плюс». Если вы
не сможете найти его, то всегда можете вернуть-
ся назад и использовать выбранное ранее подхо-
дящее решение.
Теперь, чтобы установить связь между точкой, в ко-
торой мы находимся, и той, куда мы стремимся, нуж-
но рассмотреть все четыре метода.
1. ПОИСК СТАНДАРТНОГО
РЕШЕНИЯ
Это самый распространенный метод. В некоторых
случаях рутинное решение проблемы очевидно. В таком
случае не требуется больших мыслительных усилий.
Если же ответ не столь очевиден, то необходимо немно-
го поразмыслить, чтобы найти стандартное решение.
Вам нужно узнать, как добраться из Лондона в Париж
в полдень. Путь поиска информации по этому вопросу
является рутинным. Вы просто смотрите расписание
воздушных рейсов или звоните своему туристическо-
му агенту. Нужно ли включать в работу мышление? Вы
можете поразмыслить над тем, какой из предложенных
выше способов проще. Ваша информация или этап УЧ
также имеют значение. Если вы слышали о подводном
тоннеле, тогда можете спросить об этом своего агента.
А вот просмотр расписания не даст вам никакой ин-
формации о тоннеле. Рутинный способ, ранее вполне
подходящий (полет), теперь оказался неадекватным.
Традиционная система «ячейки», предложенная Арис-
тотелем, точно заполняет модель поиска стандартного
решения. Мы пытаемся определить ситуацию. Как
только мы это сделали, дальнейшие действия уже раз-
работаны для нас, и нам остается только применить их
к соответствующей ячейке. Существует ячейка с на-
званием «корь». Как только врач определяет забо-
левание как корь и помещает его в соответствующую
ячейку, ход лечения уже является рутинным и стан-
дартным. Такое распознавание и определение пробле-
мы требуют мыслительных усилий. Каковы основные
черты проблемы? К какой группе ячеек следует обра-
титься? Какие нужно выдвинуть гипотезы, предпо-
ложения и догадки, которые помогли бы направить
наш поиск в нужное русло?
Когда мы думаем, что определили ситуацию (на-
шли правильную ячейку), требуется произвести еще
множество мыслительных операций. Насколько ячей-
ка соответствует проблеме? Как получить информа-
цию, которая подтверждала бы, что выбор сделан пра-
вильно? Какие характеристики проблемы противоре-
чат сделанному выбору? Какие еще могут быть аль-
тернативы в данном случае?
Вся система правосудия основана на таком поиске
рутинных ответов. Рутинные решения лежат в основе
правовых кодексов в странах, где законы оформлены
в виде таковых, и прецедентов, если система право-
судия построена на прецеденте. Сегодня имеются ин-
теллектуальные компьютерные системы, обеспечива-
ющие самый обширный поиск имеющихся ответов.
Таким образом, в суде существует два вида спора.
Первый заключается в обсуждении того, совершал об-
виняемый преступление или нет. Рассматривается во-
прос, поместить обвиняемого в ячейку «виновен» или
«невиновен». Приводятся доказательства, которые под-
вергаются сомнению. Делаются попытки обнаружить
«истину». Второй тип спора— решить, какой ячейке
соответствует проступок. В различных ячейках нахо-
дятся законы, принципы, предыдущие приговоры и т. д.
Какой принцип имеет значение? Имеется ли прецедент
по этому вопросу? Какой закон применим к этому слу-
чаю? Часто возникают затруднения, если одновремен-
но применимыми оказываются сразу несколько прин-
ципов или законов. Тогда судья ищет какой-то более
мелкий признак, который можно взять за основу при
вынесении приговора. В финале приговор определяется
как «принадлежащий именно этой ячейке». В некото-
рых странах в особо запутанных случаях создаются пре-
цеденты, которые в будущем значительно облегчат рабо-
ту с подобного рода делами. Возникает новая ячейка.
Психологи любят выделять категории, типы, лич-
ностные группы и т. д. Она принадлежит к типу А.
Он является типичным представителем типа Б. Раз-
делить всех по типам очень просто. Нужно провести
анкетирование, постепенно выделяя из анкеты те во-
просы, по ответам на которые проводятся различия
между типами. Следующий шаг намного сложнее. Что
это значит? Какую практическую пользу это может
принести? Опасность возникает тогда, когда мы на-
чинаем давать этим ячейкам названия, такие, напри-
мер, как «интеллект», «способности к оценке», «но-
ваторство». В этом случае мы начинаем верить обще-
му смыслу этих слов. То есть все, кого мы поместили
в ячейку «интеллект», автоматически воспринимают-
ся нами как умные, а все, кто туда не попал, — глу-
пые. Покрывает ли эта ячейка все типы интеллекта
или только те, которые тестировались в ходе анкети-
рования?
Теперь мы подошли к вопросу о пользе ячеек. Пред-
положим, можно доказать, что на определенном воз-
растном этапе мужчины лучше справляются с мате-
матикой, чем женщины. Значит ли это, что если мне
нужен хороший математик, то я должен нанять на ра-
боту мужчину? Получается абсолютная ерунда, так
как возникает ужасная путаница. Значит ли это, что
не следует даже утруждать себя преподаванием мате-
матики женщинам? Как раз наоборот, оказывается,
что разница существует как раз из-за различного под-
хода к обучению женщин и мужчин. Значит ли это,
что если вы очутились в одной из ячеек, то надо по-
стараться выбраться оттуда? Если вы прочно засе-
ли в ячейке «чувства», то вам надо попытаться раз-
вить и мышление. В этом есть определенные преиму-
щества, если не считать того, что вы можете настолько
привыкнуть ощущать себя в этой ячейке, что начнете
предпочитать чувства мышлению. Таким образом,
эффект окажется противоположным ожидаемому.
Англичане собирают и едят только классические
грибы — они ужасно боятся случайно сорвать поган-
ку и отравиться. Французы собирают и употребляют
в пищу огромное количество различных грибов, так
как научились находить более тонкие различия. У них
имеется значительно большее количество ячеек с раз-
личными типами грибов. Эксперт, распознающий
вина или парфюмерные запахи, разрабатывает для
себя большое число различных ячеек, чтобы создать
более детальную классификацию запаха или вкуса.
Опасности, которые таят в себе категоризация и сте-
реотипный подход, уже были описаны выше. Если вы
верите в утверждение, что все шотландцы жадные, то
постоянно пытаетесь найти этому подтверждение.
И если приятель, с которым вы обедаете в ресторане,
хоть на мгновение замешкается, не решаясь предло-
жить внести свою долю за обед, то вы немедленно
вспоминаете о своем стереотипе. Расовые и этниче-
ские проблемы возникают как раз из-за этого. И те, и
другие быстро обрастают мифами, которые потом с
легкостью претворяются в жизнь.
В большинстве случаев поиск стандартного реше-
ния является наиболее приемлемым мыслительным
методом. Вам нужно завернуть гайку? Так найдите
гаечный ключ.
Анализ
Если ситуация достаточно сложна, бывает, что для
нее не находится соответствующей ячейки. Иногда
для нее ячейка просто не создана. Инфляция — это
сложное явление, включающее в себя множество раз-
личных факторов. Но современная экономическая
теория решила поместить ее в одну ячейку, предло-
жив единственный путь решения этой проблемы —
поднять процентные ставки, чтобы сократить поступ-
ления денег. Эта ячейка стала стандартной, и ни одно
правительство не решается нарушить этот порядок.
В результате такого подхода может случиться, что ин-
фляция станет причиной сильнейшего экономичес-
кого спада в государстве.
Таким образом, методом борьбы с инфляцией яв-
ляется экономический спад как таковой. Но вряд ли
какое-либо правительство решится использовать его
в качестве экономической стратегии.
Анализ является приемом, позволяющим разложить
сложную ситуацию на более мелкие части; впослед-
ствии их легче идентифицировать. Мы разделяем что-
то на составляющие, достаточно мелкие для того, что-
бы можно было ими оперировать.
Анализируя преступность несовершеннолетних, мы
приходим к выводу, что виной всему — безработица.
Для этого уже имеется соответствующая ячейка, ко-
торая нам хорошо знакома. Поэтому мы пытаемся со-
здать дополнительные рабочие места для молодежи.
Анализируя проблему автомобильных пробок в
больших городах, мы приходим к выводу — водители
считают, что легче и удобнее ездить именно в боль-
шом городе. Тогда мы находим стандартный ответ:
нужно сделать так, чтобы ездить по дорогам города
стало тяжелее и куда менее удобно. Поэтому мы за-
прещаем стоянку автомобилей в городе и отбуксиро-
вываем на штрафплощадку машины, стоящие в непо-
ложенном месте. Можно также запретить движение
автомобилей в центре города и ввести большие штра-
фы за нарушение этого правила, как это было сдела-
но в Сингапуре.
Цель анализа — разложить проблему на составные
части, для каждой из которых можно найти стандарт-
ный ответ. Что касается сферы человеческих отно-
шений, то здесь запас стандартных ответов весьма
ограничен — либо «поощрение» (похвала), либо «на-
казание» (порицание). Считается, что правильное
применение одной из этих стандартных реакций мо-
жет контролировать человеческое поведение во всем
его многообразии.
В целом аналитическое мышление имеет много плю-
сов, так как именно ему уделяется огромное внимание
в школе. Но обычно набор стандартных ответов весьма
ограничен и примитивен, так как мы слишком мало
внимания уделяем так называемому «цельному образ-
цу». Мы уверовали, что с помощью анализа можно дой-
ти до такого этапа, на котором достаточно лишь про-
стейших реакций на проблему. Это один из главных
недостатков сегодняшней системы мышления.
В конфликтах вроде того, что возник в Боснии и
Герцеговине, стандартные ответы также ограничены:
«Стоит усилить атаку на сербов или нет».
Схожесть
Анализ — один из способов рассмотрения ситуации,
при котором она раскладывается на компоненты, для
каждого из которых можно найти стандартное реше-
ние. Другой способ решения проблемы — установле-
ние сходства: «Это подобно тому, что…»
Будущим политикам настоятельно рекомендуют изу-
чать историю. Когда возникает проблема, вы можете
сказать себе: «Это вроде той ситуации, в которой ока-
зался Меттерних в такое-то и такое-то время» или «Си-
туация похожа на то, с чем столкнулся Стенли Болду-
ин при отречении от престола Эдварда VIII». Это помо-
гает определить рамки мыслительного процесса и даже
подсказывает возможные модели поведения в данной
ситуации. К сожалению, времена меняются, и исто-
рия может оказаться скорее не подмогой, а ловушкой.
В этом случае предпочтение вновь отдается клас-
сической ячейке, так как она подскажет линию даль-
нейшего поведения. Это предпочтение легко объяс-
нимо. Из истории нам известно, что стандартные ре-
шения проблемы уже выработаны. Поэтому если мы
правильно определим, к какой ячейке принадлежит
проблема, и применим стандартное решение, то ус-
пех нам гарантирован. Это подобно тому, как врач
лечит корь или стрептококковую ангину. Альтерна-
тивой стандартному решению, предписываемому
определенной ячейке, является «модель» правильно-
го действия. Но нет никакой гарантии, что все ваши
смоделированные действия сработают. Поэтому нет
ничего удивительного в том, что мы предпочитаем
искать стандартные пути решения проблемы.
www.infanata.org
В сфере межличностных отношений мы постоянно
используем принцип схожести. Какой-то человек на-
поминает нам одного из хорошо знакомых нам лю-
дей, поэтому нам кажется, что мы знаем, как себя с
ним вести, понимаем его мотивы и чувства и поэтому
можем предугадать его поведение.
Трансформация проблемы
Говорят, что математики всегда стараются транс-
формировать любую задачу в ту, с которой они рань-
ше уже сталкивались, и знают, как ее решать. Это
очень разумная тактика. Мы используем ее постоян-
но, чтобы иметь возможность применить потом ме-
тод поиска стандартных решений. Анализ и установ-
ление сходства — это способы трансформации про-
блемы в ту, которую мы умеем решать. Можно также
трансформировать проблему, непосредственно пере-
формулировав ей.
В истории с медленными лифтами проблема была
трансформирована в ситуацию под названием «нетер-
пение». Что делать с нетерпением? Нужно чем-то за-
нять людей. Поэтому в холлах мы устанавливаем зер-
кала, и люди заняты тем, что разглядывают себя и
других в зеркале, пока ждут лифт.
Три мыслительные ситуации
Я собираюсь продемонстрировать четыре различ-
ных мыслительных метода, применив каждый из них
к набору из трех мыслительных ситуаций. Они были
отобраны таким образом, чтобы ко всем можно было
применить каждый из четырех методов. Нет смысла
выбирать какую-то одну творческую проблему и пы-
таться найти стандартный способ ее решения.
Ситуация А. Стоянка слишком мала, и люди, при-
езжающие на работу на машине, жалуются, что не
могут припарковаться.
Поиск стандартного решения. Если чего-то не хва-
тает, то ограничьте его потребление или используйте
метод аукциона. В первом случае нужно ограничить
число тех, кто имеет право пользоваться этой стоян-
кой. Метод аукциона предполагает, что тот, кто при-
едет первым, как бы зарезервирует себе место. Те, кто
раньше встает, получат больше шансов найти место
для парковки. Возможно, они даже начнут приезжать
на работу пораньше.
• Можно попытаться трансформировать пробле-
му, позволив клиентам самим решить ее. Пусть
они создадут комитет, который потом выступит
с предложениями по поводу использования сто-
янки.
Ситуация Б. Открылся новый ресторан. Владелец
хочет максимально быстро развить свой бизнес. Что
он должен делать?
Поиск стандартного решения. Люди быстро опре-
деляют качество товара, поэтому предлагайте ка-
чественную пищу по разумным ценам, и вы очень
быстро приобретете множество клиентов. Если о ва-
шем ресторане начнут говорить, людям захочется схо-
дить туда и попробовать все самим, поэтому стоит
нанять агента по рекламе.
• Можно трансформировать проблему в задачу,
цель которой — обеспечить с самого начала при-
ток денег. Для этого надо включиться в систему
общественного питания, можно даже заняться до-
ставкой еды на дом, чтобы обеспечить быстрый
рост доходов.
Ситуация В. В самом центре города есть стена, ко-
торая так и притягивает любителей настенного твор-
чества. Стена всегда сплошь покрыта граффити. Что
делать?
Поиск стандартного решения. Наказывать наруши-
телей. Поймайте кого-нибудь из них и в качестве на-
казания заставьте в течение нескольких недель отскре-
бать все вновь появившиеся надписи.
• Проблему можно трансформировать из задачи
предотвращения надписей в задачу невозможно-
сти рисовать на стене. Для этого надо покрыть
стену особым материалом, на котором невозмож-
но ничего написать.
2.МЕТОД ОБОБЩЕНИЯ
Ранее в этой книге при описании основных мысли-
тельных процессов я неоднократно подчеркивал важ-
ность умения работать на самом обобщенном, широком и
размытом уровне. Именно такой подход и будет рас-
сматриваться в этом разделе. Опытные мыслители по-
стоянно используют этот прием. Я пойду еще дальше и
скажу, что есть люди, которые делают это интуитивно.
Тому имеется две причины: их природные способности
мыслить «в общем» и их способности к «планированию».
Мышление в самом общем смысле этого слова пред-
полагает мышление на уровне понятий. Многие люди
не любят и не хотят мыслить понятийно. Они счита-
ют понятийное мышление чем-то слишком заумным,
непонятным и запутанным. Им нужны практические
советы, применимые в повседневной жизни. Что я
делаю сейчас? Что я делаю в такой-то ситуации? Им
нужны стандарты. Они хотят получить рутинные от-
веты, применяемые в типе мыслительной деятельно-
сти под названием «поиск стандартного решения».
Американцы особенно недолюбливают понятийное
мышление. Им нужно действовать. Будучи нацией
первопроходцев, они всегда ценили действие выше
мышления. Сегодня же мышление намного важнее
действия — поэтому-то они и чувствуют себя не очень
уютно, когда их заставляют мыслить понятийно.
Метод поиска рутинных ответов и метод обобщения
не являются абсолютно изолированными друг от дру-
га. Ведь чем бы мы ни занимались, в конце концов все
равно придем к стандартному решению. Понятия мож-
но использовать при поиске стандартного решения, как
это показано в примерах на с. 161 — 162. Основное раз-
личие — в начальных шагах мыслительного процесса.
«Я должен отвинтить этот винт. Мне нужна от-
вертка».
Это стандартный подход.
«Я должен отвинтить этот винт. Мне нужен какой-
то инструмент, который подошел бы к пазу на винте,
чтобы его можно было повернуть».
Если у вас под рукой будет отвертка, вы используе-
те ее, но если отвертки вдруг не окажется, вы пораз-
мыслите и используете нож, пилочку для ногтей или
даже ребро пластиковой кредитной карточки.
Таким образом, установив цель своих мыслитель-
ных операций, мы описываем то, что нам требуется,
в самом обобщенном виде.
«Мне нужно знать, как добраться до Парижа».
«Мне нужно знать, что сделать, чтобы крыша не про-
текала».
«Я хочу знать, как сделать так, чтобы прогуливать
работу стало труднее».
Существует два типа ситуаций:
1. Ситуация, при которой мы можем использовать
стандартное решение, но предпочитаем сформу-
лировать проблему в более обобщенном виде. Так,
вместо того чтобы сказать: «Мне нужно узнать
расписание воздушных рейсов из Лондона в Па-
риж», — вы говорите: «Мне нужно добраться из
Лондона в Париж». Такой более обобщенный
подход включает в себя также возможность до-
браться до Парижа через тоннель под Ла-Маншем.
2. Ситуация, для решения которой нет стандарта,
поэтому мы просто вынуждены искать более
обобщенный подход: «Мне нужно знать, как пе-
ределать стол, чтобы он стал складным».
Конечно, даже сам выбор обобщенной идеи может
направить наше мышление в определенном направ-
лении. В случае с прогулами можно сказать:
«Я хочу знать, как сделать так, чтобы прогулять ра-
боту стало труднее».
«Мне нужен способ побудить людей оставаться на сво-
их рабочих местах».
«Мне нужно знать, как сделать так, чтобы прогулы
не сказывались на работе всего предприятия».
«Мне нужен способ, который помог бы поддерживать
производительность труда на том же уровне, несмотря
на прогулы».
«Я хочу знать, как связать работников круговой по-
рукой в отношении прогулов».
Все вышесказанное можно обобщить до следующих
утверждений:
«Мне нужен способ сокращения прогулов».
«Мне нужно научить работать, несмотря на прогулы».
«Общая цель мышления тогда может быть сформули-
рована как „размышления над проблемой прогулов”».
Мы еще вернемся к этому вопросу чуть позже в этой
главе, когда будем обсуждать веер концепций.
Определяя «обобщенную» цель, не стоит ограни-
чиваться одним запросом. Вы можете высказать од-
новременно несколько альтернативных или парал-
лельных запросов. Это и было сделано в случае с про-
гулами, рассмотренном выше.
Например:
«Нам нужна отвертка».
«Нам нужно как-то повернуть этот винт».
«Нам нужно как-то достать этот винт».
«Нам нужно как-то развинтить гайку и болт».
«Нам нужно как-то разъединить обе части».
Идеи могут сильно отличаться по охвату и обоб-
щенности. На этом этапе мыслительного процесса
можно иметь несколько различных степеней обобщен-
ности идей — иногда допустимо даже, чтобы одна
более общая идея включала в себя другие более част-
ные и не столь широкие. Идеи будут отсортированы
в процессе использования веера концепций.
Движение в обратном направлении
Это довольно мощный, но и непростой мыслитель-
ный прием. В некоторых случаях просто естественно
«двигаться в обратном направлении». Я хочу попасть
из Лондона в Эдинбург. Я знаю, что стоит мне только
попасть в Ньюкасл, и оттуда будет очень просто до-
браться до Эдинбурга. Но как же мне попасть в Нью-
касл? Так, если я доберусь до Йорка, оттуда совсем
несложно попасть в Ньюкасл. Но как же добраться до
Йорка? Нужно только доехать до Питерборо, а отту-
да попасть в Йорк будет просто. Теперь надо как-то
добраться до Питерборо. А проще всего туда попасть
из Лондона. Итак, маршрут выбран. Проблема решена.
В некоторых случаях можно двигаться методично.
Если я попаду в эту точку, то оттуда совсем несложно
достичь конечной цели. Но теперь, когда эта точка
становится целью, как попасть в нее?
Если бы товары были недоступны, прекратились бы
кражи из магазинов. Но как сделать товары недоступ-
ными? Поместить их за дверью, которая открывалась
бы только по предъявлению кредитной карточки. Или
просто выставить образцы товаров, а сами товары вы-
давать покупателю лишь на кассе. Если бы магазин-
ных воров было просто поймать, они остерегались бы
воровать. Но как показать воришкам, что их могут за-
просто словить? Расставить везде видеокамеры, вы-
давать вознаграждение всем покупателям, содейству-
ющим в поимке воров, публично объявлять имена тех,
кого поймали на месте преступления, и т. д. — все это
пути предотвращения магазинных краж.
Если было бы невозможно вынести украденный то-
вар из магазина, то не было бы смысла его красть. Как
сделать так, чтобы украденные вещи невозможно было
вынести из магазина? Можно, например, пропитать все
товары специальным запахом, который устранялся бы
только на кассе, и поставить на выходе злую собаку,
которая обнюхивала бы всех покупателей, покидаю-
щих магазин. В некотором смысле метод «движения в
обратном направлении» является формой «пересмот-
ра» или «трансформации» проблемы.
Движение в обратном направлении обычно требует
одной или нескольких идей в качестве шагов, как было
показано в примере с магазинными кражами. В некото-
ром смысле и веер концепций является одной из форм
движения в обратном направлении. Можно достичть пунк-
та А из пункта Б. Но как теперь попасть в пункт Б? Из
пункта В. Итак, как мы будем добираться до пункта В?
Далее следует рассмотреть два других способа при-
менения метода «обобщения». Однако сначала нуж-
но применить этот метод к трем стандартным мысли-
тельным ситуациям.
Ситуация А. Проблема нехватки мест на автомобиль-
ной стоянке.
Метод обобщения. Нужна более просторная стоян-
ка. Это может означать либо расширение имеющейся
стоянки, достройка второго яруса или создание под-
земной площадки, либо постройку дополнительной
стоянки в другом месте, но с автобусным сообщени-
ем до места назначения.
Ситуация Б. Новый ресторан, владелец которого хо-
чет максимально быстро развить свой бизнес.
Метод обобщения. Люди должны как можно быстрее
узнать о новом ресторане. Создайте вокруг него скан-
дал. Пригласите на ужин двойников знаменитостей.
Разрешите женщинам посещать ресторан «топлес».
Ситуация В. Проблема надписей на стене.
Метод обобщения. Сделайте надписи невидимыми.
Днем на стену набрасывайте специальный занавес, ко-
торый закрывал бы надписи, появившиеся ночью.
Веер концепций
Он является частью метода обобщения.
В правой части страницы мы пишем цель своего
мышления. Она должна всегда предполагать достиже-
ние какого-то результата. Существует проблема, ко-
торую нужно решить. Есть результат, который нуж-
но получить. Должно произойти улучшение в опре-
деленном направлении. Веер концепций не работает
с моделью или открытой, творческой ситуацией.
Должна быть четко определена конечная цель.
После чего мы говорим, какие общие концепции
(называемые направлениями) приведут нас к конеч-
ной цели. Предположим, мы рассматриваем пробле-
му нехватки квалифицированных работников. Общие
концепции могут быть следующими:
• Увеличить поступление на работу квалифициро-
ванного персонала.
• Сократить потребность в квалифицированном
персонале.
• Повысить производительность труда уже имею-
щихся работников.
Затем мы берем каждую из этих концепций и опре-
деляем ее в качестве конечной цели. Как нам достиг-
нуть ее? Как нам двигаться в этом «направлении»?
Итак, как увеличить число квалифицированных
работников?
• Дополнительно нанять на работу нескольких про-
фессионалов.
• Повышать квалификацию имеющихся работников.
• Набрать квалифицированных работников с дру-
гого предприятия для работы вне штата (внеш-
ний источник).
Как сократить потребность в квалифицированном
персонале?
• Снизить сложность операций.
• Ввести автоматизацию.
• Сократить количество операций.
• Снизить предъявляемые к работе стандарты.
Как повысить производительность труда уже име-
ющихся работников?
• Повысить мотивацию к работе.
• Увеличить продолжительность рабочего дня.
• Постоянно использовать особые навыки и уме-
ния работников.
• Полноценно использовать их рабочее время.
После этого мы берем каждую из этих «концепций»
и пытаемся отыскать практические пути ее осуществ-
ления. Это следует проделать с каждой концепцией.
Теперь веер раскрылся, предлагая множество путей
решения проблемы. Вместо того чтобы рассматривать
каждую концепцию, приведу лишь несколько при-
меров.
Концепция: повышать квалификацию персонала.
• Идея: обучайте своих собственных работников.
• Идея: поручите работу своим собственным работ-
никам, поставив перед ними задачу самостоятель-
но повысить квалификацию.
• Идея: вместе с другими работодателями, столк-
нувшимися с такой же проблемой, создайте ин-
ститут по повышению квалификации рабочего
персонала.
Концепция: автоматизация.
• Идея: для принятия решений используйте эксперт-
ные системы.
• Идея: ввести компьютерное управление тех-
никой.
• Идея: электронное сканирование и создание фай-
лов всей документации.
Концепция: постоянное использование особых уме-
ний и навыков работников.
• Идея: предоставьте работникам, обладающим спе-
циальными навыками, ассистентов для выполне-
ния работы, не требующей применения этих спе-
циальных навыков.
Два основных вопроса, связанных с использовани-
ем веера концепций, заключаются в следующем:
1. Как он работает? Этот вопрос отправляет нас к
широкому концу веера, где находятся все идеи.
Каков реальный механизм работы этого приема?
Каким образом автобусы могут помочь решить про-
блему автомобильных пробок? Очень просто — они
увеличат «плотность» передвижения: большее ко-
личество людей на транспортное средство.
2. Как этого можно достигнуть? Этот вопрос отправ-
ляет нас к суженному концу веера, где расположе-
ны определенные концепции. Какие специфичес-
кие концепции могут помочь претворить эту идею
в жизнь? Как можно применить эту концепцию и
где? Как снизить количество поездок в час пик?
Отрегулировав особым образом часы работы пред-
приятий. Сообщать о том, на какое время прихо-
дится час пик, чтобы люди могли избежать его.
Один и тот же вопрос может находиться в различ-
ных областях веера концепций. Например, решение
«обойтись без» является одновременно широким на-
правлением, или идеей, для решения проблемы не-
достатка воды и концепцией, служащей идее «снизить
потребление». Веер концепций не предполагает ана-
лиза, поэтому вы можете повторять одну и ту же кон-
цепцию неограниченное число раз.
Обычно требуется несколько моделей веера концеп-
ций. Сначала вы создаете свой первый веер, но потом
дополняете и совершенствуете его, получая вторую
модель. Может быть также и третья. Это довольно
мощный прием, но он требует тренировки.
Описывая метод обобщения, я уже говорил, что од-
новременно можно использовать несколько идей раз-
личной степени обобщенности. В веере концепций
существуют для этого различные уровни. Первый уро-
вень — самый обобщенный, его еще называют основ-
ным «направлением». Затем следуют концепции. Нако-
нец, самый последний уровень — «практическая идея».
Иногда между «направлением» и «практической
идеей» могут существовать несколько уровней концеп-
ций. Но каждый последующий уровень всегда более
специфичен, чем предыдущий.
Теперь мы применим веер концепций к каждой из
трех мыслительных ситуаций, а затем перейдем к
третьей части метода обобщения.
Ситуация А. Проблема нехватки мест на стоянке.
Веер концепций. Общие направления могут быть
следующими:
• расширить стоянку;
• уменьшить габариты машин;
• сократить число клиентов;
• заставить людей довольствоваться сложившейся
ситуацией.
Мы можем последовать в любом из этих направле-
ний, но в качестве примера рассмотрим лишь одно —
как заставить людей довольствоваться сложившейся
ситуацией:
• мы позволяем им самим установить порядок
пользования стоянкой;
• мы устанавливаем вознаграждение тем, кто не
пользуется стоянкой;
• мы устраиваем жеребьевку;
• мы предоставляем им лучшую стоянку.
Мы позволяем им создать комитет, который разра-
ботал бы стратегию пользования стоянкой. Пусть они
сами методом голосования выберут один из предло-
женных комитетом вариантов.
Мы увеличиваем зарплату тем, кто добровольно
отказывается от своего права на пользование стоянкой.
Мы разрешаем тем, кто не пользуется стоянкой, при-
ходить на работу позже (или уходить с работы раньше).
Каждый месяц с помощью жеребьевки выбираются
те, кто будет в этом месяце пользоваться стоянкой.
Это поможет избежать зависти и разговоров о том, что
кому-то отдается предпочтение.
Мы организовываем общий фонд машин. Покупа-
ются специальные микроавтобусы для фонда. Мы
организуем прямое автобусное сообщение до места
новой стоянки.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Веер концепций. Основные направления здесь мо-
гут выглядеть так:
• привлечь местных клиентов;
• завоевать завсегдатаев;
• привлечь людей издалека.
Для завсегдатаев концепции могут быть следующими:
• создание специального клуба постоянных посе-
тителей;
• введение для них постоянных ваучеров;
• обеспечение специальных привилегий для за-
всегдатаев.
В качестве практических идей того, как обеспечить
специальные привилегии для завсегдатаев, можно рас-
смотреть следующие варианты:
• гарантировать наличие свободного столика в
любое время или возможность бесплатно пообе-
дать в следующий раз;
• закрепить за столиками имена их постоянных
клиентов;
• ввести скидку на вина;
• освободить завсегдатаев от необходимости пла-
тить чаевые.
Предоставить постоянным клиентам право арендо-
вать ресторан для частных празднеств и мероприятий.
Вы можете последовать в любом направлении и для
каждой концепции разработать несколько практичес-
ких идей. Здесь мы привели лишь несколько частных
примеров.
Ситуация В. Проблема надписей.
Веер концепций. Основные направления могут быть
такими:
• наказывать рисующих на стене;
• сделать рисование на стене невозможным;
• сделать так, чтобы надписи можно было легко
удалить;
• сделать эти надписи привлекательными;
• скрыть надписи.
Давайте последуем в направлении «сделать надпи-
си привлекательными». Как этого добиться?
С помощью:
• особых правил;
• соревнования;
• лицензий.
Как можно претворить в жизнь концепцию «сорев-
нование»?
• Идея: группы соревнуются за право рисовать на
стене в течение недели. Сначала предлагаемые
ими идеи представляются комиссии в виде эски-
за. Авторы лучшего эскиза получают право поль-
зоваться стеной в течение недели.
• Идея: стена разделяется на несколько областей, и
соревнующиеся работают по темам — каждая об-
ласть посвящена отдельной теме. Публика высту-
пает в качестве жюри и выбирает лучшую работу.
• Идея: те, кто добровольно согласится мыть стену
в течение определенного периода, получают пра-
во использовать ее в течение такого же периода
времени, то есть согласившиеся мыть стену в те-
чение месяца получают право целый месяц ри-
совать на ней.
Во всех приведенных выше примерах я не рассмат-
ривал в деталях каждую концепцию веера, так как это
было бы очень утомительно для читателя. Работа по
методу веера концепций требует времени, так как
нужно много мыслить.
Одним из главных достоинств веера концепций яв-
ляется возможность рассмотреть несколько конечных
целей нашей деятельности: «Как добиться такого-то
результата?» Получается эффект каскада, так как каж-
дая новая цель приводит к возникновению целого ряда
альтернативных вариантов, каждый из которых сам
становится целью, дающей опять какое-то число но-
вых альтернатив.
Метод «Что-то» — волшебные слова
Этот метод, безусловно, является частью метода
обобщения.
«Нам нужно что-то, чтобы открыть этот замок».
«Нам нужен какой-то способ наказать магазинных
воров».
«Нам нужно что-то, чтобы укрепить эту подпорку».
«Нам нужно чем-то стимулировать участие людей в
выборах».
«Нам нужно что-то, чтобы отмерить объем зубной
пасты».
Мы определяем, что это «что-то» должно делать.
Можно определить это в самом общем виде, а можно
и уточнить детали.
«Нам нужен какой-то способ, чтобы создать книгу,
которую вы могли бы читать с пюпитра возле вашего
любимого кресла при хорошем освещении и без всяких уси-
лий с вашей стороны».
Если мы найдем этот способ, тогда, возможно, люди
будут читать книги так же часто и охотно, как они
смотрят телевизор.
На этом этапе я хочу привнести немного «волшеб-
ства» в процесс мышления.
Представьте себе «волшебное вещество», которое об-
ладает способностью делать все, что вы ему прикаже-
те. Я собираюсь налить немного этого вещества на кры-
шу. Оно само найдет дыры и заделает их, чтобы крыша
больше не протекала. Потом я полью этим веществом
все товары в магазине; поэтому, если вор спрятал их
и смог пронести через кассу, собака на выходе обяза-
тельно учует это вещество и залает. На кассе это ве-
щество автоматически удаляется с товара, поэтому
честные покупатели могут свободно выйти из мага-
зина. Как только мы решили, что это магическое ве-
щество может делать, мы начинаем искать или созда-
вать что-то подобное в реальности. Существует ли за-
пах, который может быть удален на кассе с помощью
ультрафиолетовых лучей? Можно ли создать такой
запах? Может быть, можно не уничтожать запах, а
просто скрыть его, наложив другой запах?
Пределов волшебству не существует. Вы можете по-
требовать от волшебного вещества все что угодно.
Ваши требования могут абсолютно не поддаваться
законам логики. В некоторых случаях вы сможете, а в
некоторых и не сможете найти реальную вещь, кото-
рая выполняла бы все то, что вы приказали своему
волшебному веществу. Но вы откроете для себя мно-
жество идей и возможностей.
Вместо того чтобы каждый раз говорить «волшеб-
ное вещество», мы можем создать для него специаль-
ное слово — «про-суб», что расшифровывается как
«про-субстанция», или магическая субстанция, кото-
рая может делать все, что ей прикажут.
«Нам нужна какая-то про-суб, чтобы создать чаш-
ку, которая изменяла бы свой цвет в зависимости от
температуры находящегося в ней кофе».
«Нам нужна какая-то про-суб, чтобы пометить ма-
шины водителей, которые постоянно ездят на красный
свет».
«Нам нужна про-суб, чтобы склеивать спагетти и за-
тем продавать их в виде шариков».
«Нам нужна про-суб для покрытия лобовых стекол
автомобилей, чтобы капли дождя не оставались на них
и не мешали водителю смотреть на дорогу».
Конечно, не все проблемы можно решить с помо-
щью волшебного вещества. Иногда нужна «волшебная
система». Это система, в которой все может происхо-
дить так, как нам хочется.
Для обозначения такой системы мы вновь создаем
новое слово — «про-сис», которое расшифровывает-
ся как «про-система», или волшебная система.
«Нам нужна про-сис, которая отличала бы честных
покупателей от магазинных воров».
«Нам нужна про-сис, которая увеличивала бы нака-
зание за преступление по мере возрастания серьезности
этого преступления».
«Нам нужна про-сис, которая могла бы значительно
увеличить роль оппозиции в демократическом государстве.
Эта про-сис позволила бы оппозиции принимать свои за-
коны, если их поддерживает большинство населения».
«Нам нужна про-сис, которая взяла бы на себя все за-
боты по поводу ежедневного хождения по магазинам».
Теперь мы дошли до «людей». Бывают случаи, ког-
да нам нужны «волшебники», которые делали бы все
то, что мы им скажем. Эти люди не являются ни суб-
станциями, ни системами, поэтому для них нам нуж-
но отдельное слово.
Это слово — «про-кто», что обозначает «про» +
«кто-то».
«Нам нужен про-кто, кто смог бы совместить раз-
влечение с обучением, причем в равном объеме».
«Нам нужны про-кто, которые, будучи официантами
в ресторане, превращались бы в карикатурных героев».
«Нам нужны про-кто, которые не сопротивлялись бы
выполнять рутинную работу изо дня в день».
«Мне нужен про-кто, который согласился бы всегда и
везде быть вторым и никогда не претендовал бы на то,
чтобы быть первым».
«Этот про-кто может с первого взгляда определить
нечестного человека».
Бывают еще идеальные, или волшебные, ситуации,
в которых все ведут себя так, как вы этого хотите.
Для обозначения таких волшебных ситуаций мы вве-
дем слово «про-сит», что значит «про-ситуация».
«Мне хотелось бы очутиться в про-сит, когда каж-
дый получит какую-то выгоду от нашего успеха».
«Было бы неплохо оказаться в про-сит, в которой каж-
дый конструктивно работает, чтобы найти решение
проблемы».
«Нам нужна про-сит, которая помогла бы людям по-
нять, что вред, наносимый окружающей среде сегодня,
скажется на их детях завтра».
«В этой про-сит люди обмениваются товарами и услу-
гами, основываясь на доверии. Денег не существует, а
обман исключен».
Сначала для вас будет слегка необычно и странно
употреблять эти волшебные слова. Вам будет казать-
ся, что вы вполне обойдетесь без них. И это действи-
тельно будет так. Пока не привыкнете к ним, вы бу-
дете заменять ими обычные слова.
И только когда вы окончательно свыкнетесь с ними,
то вдруг обнаружите, что стали делать вещи, кото-
рые до этого показались бы вам странными и непри-
вычными.
А теперь давайте вновь вернемся к нашим трем мыс-
лительным ситуациям.
Ситуация А. Проблема автомобильной стоянки.
Нам нужна какая-то про-суб, которая сжимала бы
машины до маленьких размеров, когда они въезжают
на стоянку. Это может натолкнуть нас на идею пре-
доставлять гарантированное право парковки мотоцик-
лам и велосипедам. Можно также предложить тем,
кому необходимо часто ездить в течение дня, свобод-
но пользоваться мотороллерами. Это может также зна-
чить, что владельцы малогабаритных машин получат
больше шансов выиграть право на пользование сто-
янкой в жеребьевке.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Нам нужна про-сис, в которой каждый, кто хоть раз
побывал в ресторане, рассказал бы о нем своим зна-
комым. Можно, например, выдавать клиентам специ-
альные шарфы или шляпы из искусственного меха,
чтобы их легко можно было узнать. Эти предметы
туалета должны быть какого-то очень необычного
цвета, например оранжевого или малинового.
Ситуация В. Проблема надписей.
Мне нужен про-кто, кто постоянно сидел бы возле
стены и отпугивал рисовальщиков. Это может натолк-
нуть нас на идею установить на стене видеокамеры.
Можно оборудовать стену специальной лампочкой,
которая зажигалась бы, как только кто-то слишком
близко подходит к стене. Можно сделать так, чтобы
при контакте человека со стеной раздавался специ-
альный звуковой сигнал. Это может быть звук поли-
цейской сирены и т. д.
Вот мы и подошли к концу метода обобщения, ко-
торый рассматривался под тремя отдельными заго-
ловками. Все три части метода очень часто перекли-
каются.
Основная идея метода обобщения заключается в
том, что мы оговариваем наши потребности и запро-
сы в самом общем виде, после чего пытаемся уточ-
нить их. Очень многие люди устанавливают границы
своего мышления, так как их учили, что мышление
должно быть четким и точным. Если и вы думаете так
же, то никогда не сможете применить метод обобще-
ния. Как можно точно определить что-то, если вы
даже не знаете, что это и где это искать? В этом слу-
чае вы можете посмотреть в самом общем направле-
нии, а затем постепенно сужать рамки поиска.
3. ТВОРЧЕСКИЙ МЕТОД
Естественно, когда нам нужны «свежие» идеи, ме-
тод стандартного решения не поможет.
В открытом творчестве, например при использова-
нии творчества на чистом листе бумаги или фокусиро-
вания на нейтральной области, не существует четкой
конечной цели. Нам просто нужны свежие идеи. По-
этому метод обобщения здесь также непригоден, по-
тому что не существует таких потребностей или нужд,
которые можно было бы сформулировать в обобщен-
ном виде. Метод веера концепций, например, сраба-
тывает только тогда, когда точно определен конечный
результат, которого нужно достигнуть.
Творческий метод незаменим, когда мы знаем, с чего
начинаем (область концентрации), но не знаем, к чему
придем. Единственный конечный результат, на кото-
рый мы рассчитываем, — это получить новые и по-
лезные идеи, но в какой форме они будут представле-
ны, не имеет никакого значения. Результат может
выйти за рамки того, что мы запланировали с самого
начала. В таком случае необходим творческий под-
ход. Другого способа продвинуться вперед не суще-
ствует.
Творческий метод может оказаться полезным даже
в тех ситуациях, когда точно определен конечный
результат. Может быть, все остальные методы оказа-
лись безуспешными. Иногда бывает так, что, найдя
решение, мы остаемся им недовольны и пытаемся
отыскать что-то лучшее.
Какой бы метод ни применялся, мы можем остано-
виться и сказать себе: теперь нам нужны свежие идеи;
теперь нам нужно найти какие-то альтернативы тому,
что мы имеем. Начиная с этого момента мы будем
применять творческий метод. Например, разрабаты-
вая веер концепций для проблемы «автомобильных
пробок в больших городах», можно предложить кон-
цепцию «поощрять тех, кто согласится оставлять свои
машины дома». Не существует стандартных путей вы-
полнения этой задачи, поэтому мы определяем ее как
новую область концентрации и применяем творчес-
кий метод, чтобы найти пути поощрения водителей,
которые добровольно откажутся пользоваться автомо-
билем.
Бросить вызов
Это простейший творческий прием, однако он тре-
бует дисциплинированности.
Бросая вызов, вы концентрируете внимание на лю-
бом предмете или аспекте. Можно сконцентрировать-
ся на острие карандаша, а можно и на его древке.
Можно заострить внимание на цвете, толщине, дли-
не карандаша, материале, из которого он сделан, и
т. д. Затем вы бросаете вызов. Обычно это делается с
помощью трех основных вопросов:
1. Нужно ли вообще это делать?
2. Почему это сделано именно таким образом?
3. Какими другими способами можно сделать то же
самое?
Вызов — это не нападение и не критика. Об этом сле-
дует всегда помнить. Если рассматривать вызов как спо-
соб покритиковать что-то, тогда вы сможете бросить
вызов только там, где видите явный недостаток. Это
очень ограничивает сам процесс. Вы должны иметь воз-
можность бросить вызов чему угодно. Если вы исполь-
зуете вызов как критику, то кто-нибудь будет защищать
то, чему вы бросаете вызов, и вы потратите свое время
на ненужные споры с этим человеком.
Бросить вызов — значит сказать: «Возможно, это луч-
ший способ сделать что-то. Может быть, это един-
ственный способ сделать это. Но я потрачу еще немного
времени, так как хочу найти и другие пути».
Когда другие пути найдены, если такое произошло,
их нужно изучить и сравнить с имеющимся способом.
Умение бросать вызов — это привычка ума и осо-
бое отношение к жизни. Это умение можно исполь-
зовать в повседневной жизни. Его можно применять
во всех остальных, пока еще не рассмотренных про-
цессах этапа ПРО. В любой момент можно бросить
вызов чему-то: а должно ли быть так, как это есть?
Внешний мир
Можно бросать вызов и вещам внешнего мира. Мож-
но бросать вызов объектам или их частям. Это же мож-
но проделать и с системами или их составляющими.
Можно бросать вызов ситуациям или их компонен-
там. Иногда то, чему вы бросаете вызов, может быть
очень маленьким и неразборчивым. Тогда можно по-
ступить так, как вы делаете, когда начинаете рассте-
гивать застежку-«молнию». Можно подвергнуть со-
мнению местоположение даты на чеке. Можно засо-
мневаться по поводу формы автомобильных фар.
Можно бросить вызов тому, как производится нуме-
рация страниц в книгах — от 1 и далее по возрастаю-
щей. (Почему не наоборот — начинать с максималь-
ного числа, доходя постепенно до 1, — тогда без тру-
да можно было бы сказать, сколько страниц вам еще
осталось прочитать?)
Умение бросать вызов заключается в:
1. Выборе того, что будет подвергаться сомнению.
2. Правильном построении сомнения.
3. Вашей способности находить альтернативы.
Внутренний мир
Точно так же как мы подвергаем сомнению вещи
внешнего мира, можно бросать вызов и понятиям
внутреннего мира. Это значит, что мы можем под-
вергать сомнению объекты, о которых мы думаем в
данный момент. Имеется в виду наше мышление,
мышление группы, с которой мы работаем, мышле-
ние компании, в которой мы сейчас находимся, или
мышление любого работающего в той или иной об-
ласти или отрасли.
• Почему мы думаем о чем-то именно таким об-
разом?
• Почему мы должны думать о чем-то именно так?
Можно подвергать сомнению убеждения. Можно
бросить вызов рамкам, в которых, как нам кажется,
мы должны работать. Можно подвергнуть сомнению
идеи, доминирующие в нашем процессе мышления.
Можно оспорить систему ценностей, которой мы при-
держиваемся. Можно поставить под сомнение концеп-
ции и догадки. Можно бросить вызов вещам, которых
мы обычно избегаем, вещам, к которым стремимся.
Вызов означает: «Давайте остановимся и поразмыс-
лим над этим. Должно ли все быть именно так?»
Как бросить вызов
Можно выразить словами наш обычный подход к про-
блеме или традиционный способ разрешения той или
иной ситуации. Для этого можно использовать как метод
поиска стандартного решения, так и метод обобщения.
• Как мы обычно рассматриваем подобную про-
блему?
• Как мы обычно поступаем в такой ситуации?
После чего мы бросаем вызов всему подходу в це-
лом или его частям:
«Должны ли банковские машины для выдачи денег ра-
ботать в течение всего дня?»
«Нужно ли раскладывать на полках в супермаркетах
продовольственные товары?»
«Должна ли на чеке стоять дата ?»
«Должны ли светофоры быть заметными ?»
«Стоит ли беспокоиться по поводу злоупотреблений ?»
«Нужна ли специально разработанная схема, которая
учитывала бы всех безработных?»
Такие сомнения могут помочь нам выйти за уста-
новленные рамки или преодолеть убеждения, кото-
рые нам абсолютно не нужны. Вызов может означать
альтернативу.
Вызов можно применить и непосредственно к фо-
кусированию на нейтральной области. Например,
можно сконцентрироваться на середине карандаша.
«Почему она должна быть такой же формы, как и весь
карандаш ?»
«Почему она должна быть негнущейся?»
«Почему эту область карандаша нужно использо-
вать?»
«Может быть, лучше было бы сделать середину ка-
рандаша гнущейся, чтобы его можно было сгибать во
время письма, когда вы наклоняете руку?»
«Возможно, следует сделать середину карандаша
определенной формы. Когда вы использовали карандаш с
одной стороны, можно начать писать другой его сто-
роной».
Это лишь некоторые идеи. Теперь можно попытать-
ся бросить вызов трем мыслительным ситуациям.
Ситуация А. Проблема автомобильной стоянки.
Вызов. Почему мы считаем, что маленькая площадь
стоянки — это проблема? Почему бы не рассмотреть
это как преимущество? Только лучшие работники, ко-
торые будут выбираться по результатам их работы или
голосования в коллективе, смогут пользоваться сто-
янкой. Использование стоянки теперь стало приви-
легией, которую надо заслужить.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Вызов. Почему мы рассматриваем лишь возмож-
ность продавать приготовленную пищу? Почему бы
не заняться продажей полуфабрикатов? Можно так-
же организовать продажу столовых принадлежностей
(посуды, скатертей и т. д.).
Ситуация В. Проблема надписей.
Вызов. Почему мы пытаемся уничтожить все надпи-
си? Просто уберите неприличные и оставьте вполне
нормальные. Это заставит писак задуматься, прежде
чем что-то написать; кроме того, вы бесплатно украсите
стену.
Провокация
Вот мы и дошли до принципа провокации. Он явля-
ется основой нестандартного мышления и творчества.
Будучи самоорганизующейся системой, наш мозг
образует модели или последовательности, также на-
зываемые путями, по которым и протекают все наши
мыслительные процессы. В этом и состоит совершен-
ство мозга, так как, не обладай он такой способностью,
нам каждый раз пришлось бы заново разрабатывать
мыслительный путь для самого простейшего действия.
Но от этих путей отходят боковые «дорожки», до
которых нельзя добраться с главных путей. Получа-
ется что-то вроде системы одностороннего движения.
Если бы «как-то» можно было продвинуться «в сто-
рону» на одну из этих боковых «дорожек», тогда мы
смогли бы без проблем вернуться обратно к тому, с
чего начинали мыслить.
В этом состоит суть творчества. Именно поэтому все
ценные творческие идеи кажутся логическими после
того, как вы их узнали. На этом принципе основыва-
ется и юмор. В юмористической ситуации мы попа-
даем на боковую дорожку, но при этом нам четко ука-
зан «путь обратно», или вся логика юмористической
ситуации.
Именно такое нетрадиционное движение по «боко-
вым дорожкам» и породило термин «стороннее, или
нестандартное, мышление». Вместо того чтобы еще
усерднее пытаться продвинуться в том же направле-
нии, мы двигаемся в сторону к новым идеям и по-но-
вому воспринимаем ситуацию.
Но как же сделать этот шаг в сторону? Могут помочь
вызов и желание что-то изменить, но не всегда их до-
статочно. Именно поэтому нам и нужна провокация.
Провокация служит как бы точкой опоры, от которой
мы отталкиваемся, чтобы двинуться в сторону от ос-
новного пути. Сойдя однажды с основного пути, мы
начинаем осматриваться вокруг в поисках новых троп.
В реальной жизни вам нужно только сказать что-
то, если на то есть своя причина. Сначала идет при-
чина, а уже за ней следствие.
Применение приема провокации означает, что при-
чина говорить что-то появляется только тогда, когда
это уже сказано. Провокация наталкивает на полез-
ные идеи, которые потом оправдывают использова-
ние самой провокации.
«ПРО: машины имеют квадратные колеса».
Это провокация. Такое утверждение абсолютно без-
основательно исходя из наших привычных знаний о
машинах и колесах. Однако эта провокация наталки-
вает нас на мысль об «интеллектуальной подвеске»,
которая может реагировать на изменения поверхнос-
ти, позволяя шинам легко подстраиваться под изме-
нения рельефа и обеспечивая плавное движение ма-
шины.
Я придумал слово «ПРО» много лет назад, чтобы
оно сигнализировало, что это провокация. ПРО мож-
но расшифровать как «Провокационная Операция».
ПРО сигнализирует: «То, что последует дальше, бу-
дет явной провокацией».
Существует проблема загрязнения рек. Чем больше
предприятий сливает свои отходы в реку, тем грязнее
становится вода. Поэтому мы идем на провокацию.
«ПРО: предприятия должны сбрасывать свои отходы
на своей же территории».
Это звучит абсолютно неправдоподобно. Как мо-
жет предприятие сбрасывать отходы на своей терри-
тории? Но из этой, казалось бы, лишенной всякой ло-
гики провокационной идеи вытекает простое предло-
жение — законом закрепить правило, по которому на
предприятие должны поступать водные ресурсы, ко-
торые само же предприятие и выбросило до этого в
виде отходов. Тогда каждое предприятие начнет за-
ботиться о чистоте своих выбросов, так как они ста-
нут частью поступающих на него же ресурсов. Как мне
сказали, это предложение уже закреплено законода-
тельно в некоторых странах.
Традиционное мышление требует придерживаться
правил логики. В творческом мышлении этого не тре-
буется. Мы специально используем провокации,
умышленно лишенные всякой логики.
Движение
Провокации были бы бесполезны без движения.
Этот процесс обсуждался вместе с другими основны-
ми процессами в самом начале этой книги. Движение
означает продвижение вперед от идеи или утверж-
дения.
Важно осознавать, что «движение» отличается от
«суждения». Суждение заключается в сопоставлении
чего-то нового с уже имеющимся опытом с помощью
«ячеек»: правильно это или нет? Движение абсолют-
но не связано с такими понятиями, как «истинность»,
«ценность» и «правильность». Суть движения заклю-
чается лишь в «движении вперед» от провокации к
чему-то практически полезному.
Для тех, кто уже имеет опыт использования при-
ема мозговой атаки, хочу подчеркнуть, что движе-
ние — это «активная» умственная операция. Отло-
жить суждение, отсрочить суждение, оттянуть выне-
сение окончательной оценки — все эти приемы слиш-
ком несовершенны. Движение — это активный ум-
ственный процесс. Умение двигаться можно развить.
Иногда достаточно одного «намерения» двигаться
вперед от провокации. Но существуют также формаль-
ные методы движения, которые стоит попробовать.
1. Выделите из провокационного утверждения от-
дельный принцип, самостоятельную идею или
черту. Сконцентрируйтесь только на ней, забыв
обо всем остальном. Постройте свою идею вокруг
того, что вы выделили.
2. Сконцентрируйтесь на разнице между провока-
цией и реальностью. Постройте свою идею, ос-
новываясь на каком-либо аспекте именно этой
разницы.
3. Представьте, мысленно нарисуйте то, как про-
вокационная идея будет реализовываться на
практике. Посмотрите, как действия будут раз-
ворачиваться «шаг за шагом». На основе этих на-
блюдений выдвиньте какие-нибудь идеи.
4. Выделите позитивные моменты провокации и по-
старайтесь превратить их в новую идею.
5. Попробуйте найти особые обстоятельства, при ко-
торых провокация приобрела бы иную ценность.
Развивая свои «двигательные» умения, вы вскоре об-
наружите, что используете все эти методы, а, кроме
того, можете двигаться практически от любой прово-
кации.
Все эти методы, а также сфера творческого мышле-
ния подробнее описаны в моей книге «Серьезное твор-
ческое мышление».
Возникновение провокации
Движение является уже следствием провокации. Но
как же возникает сама провокация?
Провокацией может стать любая идея или предло-
жение, выдвинутое в ходе дискуссии, а также что-то
вычитанное в книгах. Вашим естественным желани-
ем будет немедленно оценить эту идею, предложение
и т. д. и отбросить их, если они покажутся вам не-
обоснованными и нереальными. Теперь у вас появи-
лась еще одна альтернатива. Вы по-прежнему можете
считать идею нереальной, но вместо того, чтобы от-
бросить, можно использовать ее в качестве «провока-
ции». Итак, вы определяете идею как провокацию
(пометив перед ней слово «ПРО»), а затем двигаетесь
от этой провокации к новой идее.
Таким образом, при желании любую идею можно
рассматривать в качестве провокации. При этом не
имеет значения, имеет ли человек, предлагающий эту
идею, хоть малейшее представление о методе прово-
кации — это ваша личная инициатива.
Существуют некоторые систематические методы
превращения идеи в провокацию.
1. Уход. Мы определяем что-то, что является оче-
видным для каждой конкретной ситуации (такое
утверждение не должно быть отрицательным).
После этого мы удаляем, отрицаем, оставляем или
уничтожаем то, что считали абсолютно есте-
ственным. Например, для нас естественно, что
таксисты знают дорогу. Поэтому провокация бу-
дет звучать так: «ПРО: таксисты не знают доро-
ги». От этого утверждения мы двигаемся вперед
к идее «учебных такси», имеющих какой-нибудь
особый опознавательный знак. В этих такси мо-
гут ездить только те пассажиры, которые сами
точно знают, как добраться до места назначения,
и могут поэтому по ходу показывать водителю
дорогу. Поэтому начинающие таксисты смогут
одновременно работать и осваивать город.
2. Инверсия. Этот прием заключается в том, что мы
берем «нормальное направление» и переворачи-
ваем его в «обратное направление». Провокация
«ПРО: если бы у машин были квадратные коле-
са» является примером этого приема. Обычно
колеса делаются максимально круглыми. Мы же
двигаемся в обратном направлении и делаем их
квадратными.
3. Преувеличение. Мы берем размер или объем чего-то
и преувеличиваем или преуменьшаем его. Прово-
кация «ПРО: у полицейских было бы по шесть
глаз» привела к появлению народных дружин в
1971 году.
4. Искажение. Мы определяем обычное соотноше-
ние или модель отношений, а затем умышленно
изменяем или искажаем их. Провокация «ПРО:
вы заклеиваете письмо уже после того, как от-
правили его», кажется абсолютно нереальной, но
наталкивает нас на весьма интересную идею. Вы
не запечатываете письмо и не наклеиваете на него
марку, а несете в таком виде на почту. Там в ваше
письмо вкладывается специальное уведомление,
а затем почта сама платит за марку и запечатыва-
ет ваш конверт. Все это делается по договорен-
ности с почтовым отделением.
5. Фантазийное мышление. Мы говорим себе: «ПРО:
было бы неплохо, если бы…» То, что вы загадали,
должно быть скорее фантазией, чем простым же-
ланием. Не стоит даже надеяться на то, что это сбу-
дется. Это не идея или задумка, над осуществле-
нием которой стоит работать. К этому типу при-
надлежит провокация «ПРО: предприятия должны
сбрасывать свои отходы на своей же территории».
Провоцировать что-то надо умышленно и методич-
но. Никогда не следует отказываться от провокации
только потому, что она кажется вам слишком стран-
ной и нереальной. Не стоит выбирать в качестве про-
вокации что-то, для чего в вашей голове имеется хоть
какое-то решение, — вы просто не сможете развить
настоящую провокацию из такого утверждения.
Обучение нестандартному мышлению сродни обу-
чению езде на велосипеде. Сначала это кажется стран-
ным и чуждым вашим привычным действиям. Как
можно научиться ездить на велосипеде? Тренируясь,
вы приобретаете навык, поэтому ездить становится
все проще и проще.
В конце концов вы сами уже удивляетесь, как та-
кое привычное занятие, как езда на велосипеде, мог-
ло казаться вам поначалу странным. Но чтобы это
произошло, нужно работать. Поэтому существуют
специальные курсы по обучению нестандартному
мышлению, где занятия ведут дипломированные пе-
дагоги.
Теперь посмотрим, как эти «провокационные» при-
емы можно применить к уже известным нам трем мыс-
лительным ситуациям.
Ситуация А. Проблема со стоянкой.
Провокация. «ПРО (было бы неплохо, если бы) в
каждой машине была собственная переносная стоян-
ка». От этого предложения мы продвигаемся к идее
постоянных ваучеров на пользование близлежащими
стоянками. Мы можем даже двинуться еще дальше к
более экстремальной идее — монтировать на крыше
каждого автомобиля специальный крюк, чтобы его по
необходимости можно было поднять в воздух — по-
лучается своего рода воздушная стоянка.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Провокация. Мы считаем само собой разумеющим-
ся, что в ресторанах подают еду. Исходя из этого мож-
но предложить следующую провокацию-уход: «ПРО:
ресторан без еды». Отсюда мы идем вперед к идее эле-
гантного заведения для организации пикников. Гос-
ти сами привозят с собой корзинки с едой. Заведение
обеспечивает только столовые приборы, мытье посу-
ды и напитки. В перечень услуг может также входить
обслуживание отдыхающих.
Ситуация В. Проблема надписей.
Провокация. «ПРО: надписи очень маленькие» (про-
вокация-преуменьшение). Это может натолкнуть нас
на идею скрыть надписи на стене. Можно спроекти-
ровать на стену какое-нибудь изображение, чтобы
надписи стали невидимыми. Например, если совмес-
тить на стене свет от прожекторов различного цвета,
то это поможет нейтрализовать цвет надписей. Если
надписи станет трудно прочитать, то и у людей все
реже будет возникать желание что-то писать.
Провокация «Чистая случайность»
Это еще одна из форм провокации. Она также яв-
ляется простейшим приемом нестандартного мыш-
ления.
Этот метод особенно подходит для творчества на
чистом листе бумаги. Вам нужно предложить какие-
то творческие идеи, но вы не знаете, с чего начать.
Этот метод также может помочь, когда вы истощили
весь свой творческий запас и кружите вокруг одних и
тех же идей. Метод «Чистая случайность» может по-
мочь преодолеть мыслительный кризис.
История науки пестрит примерами, когда абсолют-
но случайное событие давало толчок важному откры-
тию. Всем известна история (возможно, выдуманная)
о том, как яблоко, упавшее Ньютону на голову, когда
он сидел в своем саду в Вулсторпе, графство Линкольн-
шир, дало толчок развитию теории гравитации. Есть
множество других историй о том, как случайность под-
талкивала человека к открытию, над которым он давно
размышлял. Объяснение этому до смешного просто.
Случай позволяет мозгу мыслителя начать работу с
совершенно нового момента. Это в свою очередь по-
зволяет мозгу двигаться к интересующему его пред-
мету другим путем, который затем начинает исполь-
зоваться в качестве новой идеи. В асимметрических
моделях, формируемых в нашем мозге, другая точка
отсчета может натолкнуть на самые разнообразные
идеи, так как мозг больше не сдерживается рамками
традиционного мышления.
А как мы обнаруживаем эту новую точку отсчета
на практике?
Именно здесь на помощь приходит случай. Про-
стейшей формой новой точки отсчета является «слу-
чайное слово». (Проще всего использовать существи-
тельные.) Случайным предметом может быть вещь,
картинка или другой объект.
Суть метода в том, что случайное слово нельзя вы-
брать. Если оно выбрано, тогда рамки выбора будут
отражать наше традиционное мышление.
Самый простой способ найти случайное слово — это
взять список из 60 слов, а затем взглянуть на часы.
Запомните положение секундной стрелки. Если стрел-
ка показывает 24 секунды, возьмите 24-е слово из сво-
его списка. Этот способ позволяет выбрать слово без-
относительно к смыслу проблемы или задачи.
Здесь поклонники логики обычно начинают очень
сильно волноваться. Они говорят, что если «слово» не
имеет никакого отношения к сути проблемы, тогда
любое слово может подойти к любой проблеме, и как
же тогда можно ожидать какого-нибудь хоть мало-
мальски полезного результата?
Именно поэтому важно представлять себе, хотя бы
в самом общем виде, механизмы работы мозга, чтобы
иметь возможность изобретать изощренные мысли-
тельные приемы. Прием «случайного слова», являю-
щийся простым, но необычайно эффективным, про-
исходит как раз из понимания систем моделей.
Житель небольшого городка всегда уходит из дому
одной и той же дорогой. Эта дорога может привести его,
куда он только пожелает. Однажды его машина ломается
в пригороде. Он вынужден идти домой пешком. Естест-
венно, он хочет добраться домой наикратчайшим путем.
Он спрашивает, как пройти до города. До дома он до-
бирается дорогой, по которой никогда бы не выезжал
оттуда. Тайны тут никакой нет. В центре проходит одна
главная дорога, по которой он всегда выезжает из дому.
А на окраинах города существует множество дорог, ве-
дущих к его дому. Поэтому, начав с периферии, вы
увеличиваете свои шансы открыть какой-то новый
путь. Это является логическим объяснением того, по-
чему срабатывает метод «Чистая случайность».
Применение этого метода на практике до смешного
просто. У вас есть предмет или мыслительная цель,
вы находите случайное слово и связываете его с ва-
шей мыслительной задачей с помощью ПРО, чтобы
показать, что это провокация.
«Ксерокс ПРО нос» приводит нас к идее использо-
вания «запаха» в качестве индикатора. Если в копиро-
вальной машине закончилась бумага или порошок, она
начинает издавать специфический запах, что является
особым сигналом. Каждый в офисе постарается как
можно быстрее вставить бумагу или заменить порошок,
чтобы избавиться от запаха. Преимущество запаха в
том, что вам не надо видеть сам аппарат и можно нахо-
диться на значительном расстоянии от него.
Никогда нельзя пробовать использовать несколько
случайных слов, если вам вдруг не понравилось пер-
вое из них. Нельзя менять первоначальный выбор.
Нельзя также сначала пытаться выделить характери-
стики слова, которое вам хотелось бы подобрать.
Нельзя прыгать от одной возникшей у вас ассоциа-
ции к другой. Во всех этих случая вы будете исполь-
зовать не случай, а искать наиболее подходящий для
вашей мыслительной задачи вариант.
Теперь можно посмотреть, как метод «Чистая слу-
чайность» поможет нам разобраться с тремя мысли-
тельными ситуациями.
Ситуация А. Проблема со стоянкой.
Случайная провокация. Случайное слово — «блест-
ка». Естественно, это слово никогда не было бы вы-
брано специально как имеющее какое-то отношение
к проблеме парковки машин. Блестки смотрятся толь-
ко когда их много. Поэтому разделите стоянку на сек-
ции и выделите каждому отделу предприятия или
организации собственную секцию. Пусть они сами
потом решают, как эту секцию использовать.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Случайная провокация. Случайное слово — «тень».
Сразу же возникает ассоциация с индонезийским те-
атром теней. Было бы просто великолепно устроить в
ресторане такое шоу, так как театр теней занимает
очень мало места. Эту идею можно продолжить и да-
лее, предложив открыть театральный ресторан, что
стало бы одновременно рекламой и пьесе, и самому
ресторану. «Тень» — это также то, что следует за ре-
альной вещью. Поэтому отобедавшим в ресторане по-
сетителям можно потом раздать периодические бро-
шюрки, рассказывающие о новшествах в меню и рек-
ламирующие новые блюда. Можно также раздать
ваучеры, которые можно использовать непосредствен-
но самому, а можно отдать кому-то в виде подарка.
Ситуация В. Проблема надписей.
Случайная провокация. Случайное слово — «бики-
ни». Сразу же возникает ассоциация, что если на сте-
не будет что-то привлекательное, то людям не захо-
чется закрывать это надписями. Другое предложе-
ние — превратить стену в место для постеров и афиш.
Тогда организация, сдающая в аренду места для пла-
катов, несет ответственность за чистоту стены и ее
использование. Этот способ можно применить, даже
если таким образом будет использоваться лишь часть
стены.
Вот мы и подошли к концу творческого метода эта-
па ПРО в мыслительном процессе. Как всегда резуль-
татами этапа ПРО должны стать идеи и возможности.
Именно они связывают воедино начальные моменты,
определенные на этапе УЧ, с конечными мыслитель-
ными целями, выделяемыми в ходе этапа К
Наш разговор мы продолжим рассмотрением чет-
вертого и последнего метода этапа ПРО. Он называ-
ется «Дизайн и объединение».
4. МЕТОД
«ДИЗАЙН И ОБЪЕДИНЕНИЕ»
Это четвертый и последний из методов, используе-
мых на этапе ПРО мыслительного процесса.
Суть этого метода — объединенить различные час-
ти для достижения цели мышления. Это существен-
но отличается от метода поиска стандартного решения,
потому что в последнем действие уже задано в ка-
честве предпосылки. При использовании метода обоб-
щения мы идем от самой общей задачи к более узким
способам ее осуществления. В творческом методе мы
вырабатываем идеи, а затем смотрим, могут ли они
удовлетворять нашим требованиям.
Метод «Дизайн и объединение» является конст-
руктивным. Мы соединяем разрозненные части. Та-
кое объединение является творческим в том плане,
что в результате может возникнуть что-то новое и
неожиданное. Но компоненты, элементы и ингреди-
енты, которые соединяются воедино, не всегда долж-
ны быть новыми. При соединении стандартных букв
алфавита могут возникать новые слова. Новыми мо-
гут быть как некоторые элементы метода, так и вся
идея в целом.
Архитектору даются «требования к проекту». Он
должен спроектировать дом на определенном участ-
ке. В доме должны быть три спальни, большой каби-
нет, кухня с красивым видом из окна, гараж для двух
машин, просторная гостиная и много кладовых по-
мещений. Архитектор может взять книгу стандартных
проектов и выбрать из них наиболее близкий по всем
параметрам к заданному. Это будет работа по методу
поиска стандартного решения. Более вероятно, что
архитектор объединит известные ему компоненты
дизайна в модель, которая соответствовала бы задан-
ному проекту. В этом случае это будет не что иное
как объединение компонентов для достижения по-
ставленной цели.
У модельера имеется «общая» задумка платья, ко-
торую он хочет осуществить. Чтобы получить то, что
он хочет, модельер пробует различные подходы. Он
может позаимствовать какие-то элементы традицион-
ного костюма, взять что-то из своих предыдущих ра-
бот, а также попробовать что-то совершенно новое.
При этом не избежать неточностей и ошибок. Хоро-
ший модельер умеет «заранее предвидеть», как будет
выглядеть наряд в целом, вместо того чтобы создавать
по отдельности каждую задумку и деталь.
Список требований
Одним из методов дизайна является составление
списка требований. Он как бы придает очертания или
форму конечному результату. Теперь дизайнер работает
над тем, чтобы добиться соответствия этой форме.
Каждое требование можно удовлетворить по отдель-
ности. Затем эти отдельные элементы складываются,
и дизайнер пытается объединить их в единое целое.
Этот процесс подобен приведенному выше примеру с
архитектором. Если бы мы занимались проектирова-
нием инвалидного кресла, то список потребностей
выглядел бы так:
• бесшумность;
• безвредность для окружающей среды;
• легкость заправки;
• легкость в управлении;
• возможность въезда и выезда из транспорта;
• большая мощность;
• небольшие габариты.
Большинство из приведенных выше требований сра-
зу же наталкивают нас на идею использования элект-
рического мотора. Он бесшумен, не загрязняет окру-
жающую среду, обладает большой мощностью, прост
в управлении, легко заправляется, имеет небольшие
габариты и т. д. Таким образом, этот процесс напо-
минает «поиск стандартного решения». Покончив с
мотором, нужно смоделировать само кресло. Здесь и
начинается процесс дизайна. Следует принять во вни-
мание такие ограничения и факторы, как безопасность
(операция РВФ в мыслительной программе CoRT).
Если бы мы занимались разработкой бюллетеней
для голосования, список требований выглядел бы так:
• легкость для понимания;
• минимальное количество слов;
• использование визуальных методов коммуникации;
• четкое указание кандидатур;
• подтверждение выбора обозначением выбранной
кандидатуры в отведенном для этого месте;
• легкость для прочтения (возможность быть про-
чтенным машиной);
• трудность уничтожения бюллетеня без необхо-
димости;
• трудность подделки.
Теперь задача дизайнера — объединить все эти тре-
бования в единую модель. На каком-то этапе может
понадобиться новая идея. Тогда она становится цен-
тром творческого мышления. Например, как можно
зрительно обозначить кандидатуры для избирателей
со слабым зрением или для неумеющих читать?
Определите приоритеты
На этом этапе мы выбираем один или два приори-
тета и строим свою модель вокруг них. Например,
можно выделить четкость и однозначность форму-
лировок в качестве главного приоритета для построе-
ния бюллетеня. Поэтому мы начинаем разрабатывать
четкий бюллетень без двусмысленных формулировок.
Покончив с этим, можно выделить и другие требова-
ния или видоизменить начальный вариант проекта
так, чтобы он удовлетворял и другим требованиям.
Выбор приоритета — прерогатива составителя.
Вполне возможно, что приведенные идеи являются
ведущими приоритетами в разработке проекта. А мо-
жет быть, именно эти требования труднее всего удо-
влетворить, поэтому мы всё внимание уделяем им, а
к более простым требованиям возвращаемся позднее.
Так, разработчик нового вида «быстрой еды» в первую
очередь будет учитывать такой фактор, как стоимость.
Если предложенный продукт будет очень дорогим, то
нет никакого смысла заниматься его разработкой. Та-
кие факторы, как вкус и удобство, рассматриваются
уже во вторую очередь. Разработчик «здорового пита-
ния», конечно же, в первую очередь будет учитывать,
насколько полезен продукт для здоровья. Как же мож-
но отрицать наличие такого важного аспекта, как
польза или вред для здоровья?
При разработке проекта проведения отпуска основ-
ным приоритетом может стать погода. Это может быть
также погода в совокупности со стоимостью. Другим
приоритетом может стать возможность удовлетворить
самого придирчивого члена семьи, который в против-
ном случае может испортить вам весь отпуск.
Сначала концепция
Иногда сначала дизайнер или разработчик может
продумать общую концепцию, а затем уже рассмотреть,
как с ней согласуются основные требования. В случае
с парком отдыха общая идея очевидна. В ситуации с
книжным шкафом общая концепция может быть «мо-
нашеская серьезность», «легкость» или «источник све-
та». В каждом из этих случаев модель должна быть до-
статочно прочной и большой, чтобы вместить все кни-
ги, а также должна отвечать определенным размерам.
Концепции могут быть новаторскими, но могут
быть и позаимствованы откуда-нибудь. В моделиро-
вании одежды такой концепцией может стать «модель
сезона», которую каждый художник будет интерпре-
тировать по-своему. Что-то подобное можно наблю-
дать и в дизайне автомобилей.
В области кулинарии также может существовать об-
щая концепция, например «средиземноморская кухня»,
«новое», «традиционное», «блюда для детей» и т. д.
Дизайнер может работать над достижением «обще-
го» результата, преобразуя его затем таким образом,
чтобы он отвечал требованиям проекта. Обычно та-
ким образом работают выдающиеся архитекторы. Их
работы характеризуются неповторимым стилем. Од-
нако, несмотря на это, они состоят из одинакового
набора конечных элементов.
Параллельный ввод
Теоретически переговоры должны быть спланиро-
ваны как получение результатов, а не битва за свое
превосходство. Окончательная модель должна вклю-
чать в себя ценностные ориентиры, требования и опа-
сения различных сторон. Их взгляды также должны
быть приняты во внимание.
Чтобы получить проект такого рода, нужно снача-
ла разместить все имеющиеся компоненты параллель-
но. Бессмысленно спорить каждый раз по поводу того,
чья система ценностей лучше или чье восприятие си-
туации правильнее.
Одной из причин, почему модель шести мыслитель-
ных шляп так охотно взяли на вооружение бизнес-
мены, состоит в том, что она помогает создавать кон-
структивные проекты. Как мы разрабатываем путь
движения вперед? Как угодно, только не пытаясь до-
стигнуть результата, споря, кто прав, а кто нет.
В белой шляпе мы все имеющиеся сведения выстраи-
ваем параллельно, даже если некоторые факты и ка-
жутся весьма противоречивыми.
Надев желтую шляпу, мы выстраиваем параллельно
все преимущества и ценности.
С черной шляпой на голове в параллельную линию вы-
ставляются все наши страхи, опасения и потенциаль-
ные проблемы.
Красная шляпа дает нам возможность выразить свои чув-
ства, эмоции и все то, что нам подсказывает интуиция.
Надев зеленую шляпу, мы пытаемся создать из всего
этого модель, которую приняли бы обе стороны.
Теперь полученный результат можно вновь рассмот-
реть в желтой, черной и красной шляпах.
Повседневный дизайн
В дизайне ничего необычного нет. Мы занимаемся
им ежедневно. Каждый раз, когда вы что-то пишете,
то составляете вместе стандартные слова, чтобы вы-
разить мысль или передать задуманное сообщение.
Одеваясь по утрам, вы надеваете что-то из имею-
щихся вещей, преследуя определенную цель: ком-
форт, соответствие моде, тепло и т. д.
Готовя пищу, вы придумываете меню на день, если
только не готовите одно и то же блюдо изо дня в день.
Все, что не является рутинным, проектируется или
разрабатывается. Разработка или дизайн может пред-
ставлять собой комбинацию нескольких рутинных
операций, подобно тому как продумывание маршру-
та в городе может состоять из комбинации различных
стандартных маршрутов, ведущих к месту назначения.
В данном примере анализ и дизайн движутся с про-
тивоположных направлений. Цель анализа — разбить
весь маршрут на стандартные сегменты. Цель дизай-
на — попытаться разработать маршрут, составляя эти
стандартные сегменты. Там, где желаемый результат
можно точно сформулировать, дизайн и анализ могут
стать взаимозаменяемыми. Но если конечный резуль-
тат определен не очень четко, может быть трудно про-
анализировать то, чего еще нет. Разработка головного
убора для полицейского может включать анализ тре-
бований, но тогда потребуется и дизайн. Вы не може-
те проанализировать финальный результат, так как
единственным имеющимся результатом является су-
ществующая модель головного убора. Можно попы-
таться устранить ее недостатки, но тогда это будет не
дизайн, а решение проблемы. Существуют новые
идеи, которые могут быть включены в проект, но при
этом они не имеют никакого отношения к имеющей-
ся модели. Например, новый шлем может использо-
ваться в виде оружия.
Теперь давайте попытаемся применить метод дизай-
на и объединения к трем мыслительным ситуациям.
Ситуация А. Проблема со стоянкой.
Метод дизайна. Требования к проекту могут вы-
глядеть так: решение, которое удовлетворило бы всех,
кто претендует на стоянку, — соотнося потребности
с имеющимся свободным пространством. Если машин
меньше, а людей на одну машину приходится боль-
ше, эти требования можно удовлетворить. Поэтому ре-
шение может заключаться в следующем: пользовать-
ся стоянкой смогут только те, кто приведет с собой
двоих (или более) работников без машин.
Ситуация Б. Новый ресторан.
Метод дизайна. Список требований может вклю-
чать такие факторы, как:
• популярность;
• репутация;
• заметность;
• умение удовлетворять посетителей;
• соответствие моде.
Результатом может стать намерение нанять специа-
листа по общественным связям и рекламе и платить
ему зарплату, а также комиссионные с каждой совер-
шенной в течение шести первых месяцев сделки.
Ситуация В. Проблема с надписями.
Метод дизайна. Необходимо каким-то образом от-
бить у людей желание рисовать на стене так, чтобы при
этом не нужно было либо постоянно охранять стену,
либо периодически стирать с нее надписи. Может
быть, неприятный запах, например сероводорода, по-
может отпугнуть от стены любителей порисовать.
РЕЗЮМЕ ЭТАПА ПРО
Этап ПРО _ это генерирующая и продуктивная
стадия мыслительного процесса. Именно этот этап
связывает пункт, в котором мы находимся сейчас, с
тем, где мы хотим в конечном результате оказаться.
На этапе ПРО мы генерируем возможности. Одни
из них лучше. Другие следует развить далее, прежде
чем их можно будет объективно оценить. Некоторые
из возможностей не могут удовлетворить всем требо-
ваниям и ограничениям. Одни могут быть практич-
нее остальных. Есть возможности, которые обходят-
ся дороже других.
Важно помнить, что главной функцией этапа ПРО
является именно генерация «возможностей». Если вы
будете оценивать каждую возможность, как только она
появляется, то так и останетесь в рамках своего соб-
ственного мышления. Оценивать нужно уже идею,
если она появилась. Именно это и происходит на эта-
пе ТАК. Выработайте как можно больше возможнос-
тей, развейте и оцените их, а затем выберите наилуч-
шую и действуйте согласно ей. Самой большой ошиб-
кой было бы думать, что можно свести выбор лучшей
идеи к простому сокращению числа имеющихся воз-
можностей. Это узкий и весьма небезопасный подход.
Невозможно выбрать лучший вариант, просто пере-
бирая по порядку все имеющиеся у вас альтернативы.
Следует четко разделять этапы генерации и оценки
идей. Только при использовании метода поиска стан-
дартного решения нужно обязательно последователь-
но пройти все этапы, иначе в конце можно выбрать
неправильную «ячейку». Но ведь это только один из
четырех имеющихся методов.
Четыре метода, описанных в этой главе, рассказы-
вающей о мыслительном этапе ПРО, во многом пере-
кликаются, но при этом все они являются самостоя-
тельными приемами, существующими независимо
друг от друга.
1. При использовании метода поиска стандартного
решения мы пытаемся в своем предыдущем опы-
те отыскать подходящее решение. Связующим
звеном между задачей и действием, направлен-
ным на ее решение, является процесс «иденти-
фикации ячейки», в который можно поместить
эту проблему. Чтобы упростить идентификацию,
можно с помощью анализа разбить сложную про-
блему на ряд более мелких.
2. Метод обобщения предполагает определение тре-
бований в самом общем виде. После чего мы пы-
таемся сузить их, пока в конце концов не нахо-
дим практический способ достижения задуман-
ного результата.
3. При творческом методе мы генерируем идеи, а
затем рассматриваем их, чтобы убедиться, что
они удовлетворяют нашим требованиям. Мы так-
же пытаемся модифицировать неподходящие
идеи, чтобы они соответствовали именно нашим
требованиям.
4. Метод «Дизайн и объединение» предполагает объ-
единение различных компонентов для достиже-
ния поставленной цели.
ТАК что же?
ТАК что же мы должны делать?
ТАК что это мы и выберем?
Цель этапа ТАК — взять возможности, выработанные
на этапе ПРО, и добиться с их помощью какого-то ре-
зультата. Даже в конце этапа ПРО возможности по-
прежнему остаются лишь возможностями. Их нужно
развить и оценить, прежде чем их можно будет рассмот-
реть как применимые на практике идеи. После этого из
всего множества практических идей мы должны выбрать
одну, которая и будет использоваться. Поэтому общая
задача этапа ТАК может быть сформулирована как «раз-
витие и выбор». К концу этапа у нас должна быть вы-
брана одна идея, с которой мы перейдем к этапу ПО
Весь этот процесс можно иногда сократить. Напри-
мер, если целью мышления является получение какой-
либо информации и получить ее несложно, то мысли-
тель может от этапа УЧ непосредственно перейти к
этапу ПО. Точно так же, если с помощью метода поис-
ка стандартного решения удалось найти подходящее
решение, мыслитель может сразу приступить к этапу
ПО. Но даже в этих случаях желательно не пропускать
стадию оценки этапа ТАК. В целом лучше проходить
все этапы мыслительного процесса, но в некоторых
случаях какие-то из них можно сократить.
Значок, которым обозначается этап ТАК, символи-
зирует собой «процесс сокращения или сведения»,
который приводит к единому конечному результату.
Этот результат показан направленной вперед стрел-
кой. Этот значок прямо противоположен символу,
обозначающему этап ПРО, на котором изображено
множество различных «возможностей».
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Операции на этапе ТАК производятся в такой после-
довательности:
Развитие
Оценка
Выбор
Решение
Действие (на этапе ПО)
РАЗВИТИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Некоторые из возможностей, выработанных на эта-
пе ПРО, представляют собой не более чем начальные
идеи или только зачатки идей. Это реальные возмож-
ности, но прежде чем их оценить, над ними нужно еще
поработать. Особенно это касается результатов твор-
ческого метода на этапе ПРО. Но даже возможности,
полученные в результате применения метода поиска
стандартного решения, могут нуждаться в доработке с
целью приспособления их к конкретным условиям. Не
стоит сразу же бросаться к таким элементам этапа ТАК,
как оценка и выбор. Нужно отвести некоторое время
на доработку и модификацию идей.
Придание формы идеям
Представьте себе гончара, придающего форму со-
суду, вращающемуся на гончарном круге. Там, где ему
нужно получить желаемую форму, гончар сильнее
давит на глину рукой.
В процессе творчества мы не вырабатываем идеи, ко-
торые должны удовлетворять определенным требовани-
ям. Мы сначала разрабатываем идею, а затем определя-
ем требования, чтобы облечь идею в нужную форму.
Некоторые из требований к форме идеи могут быть
весьма обобщенными. Например, идея не должна про-
тиворечить закону. Можно ли каким-то образом пре-
образовать имеющуюся идею, чтобы она действитель-
но стала законной? Идея монополизировать стоянки,
ограничив их использование лишь для машин одной
марки, может быть незаконной, но нет ничего неза-
конного в том, чтобы субсидировать производителей
именно этой марки машин, что поможет снизить их
стоимость и привлечь больше покупателей. Может по-
требоваться модификация идей, чтобы они удовле-
творяли требованиям пожарной безопасности и архи-
тектурным стандартам. Идея может быть слишком
громоздкой или сложной, поэтому ее нужно разложить
на более мелкие и простые части.
В некоторых случаях существуют какие-то особен-
ные требования, присущие только конкретной ситуа-
ции. Возможно, нужно получить одобрение конкрет-
ного человека, имеющего определенные пристрастия
и вкусы. Как сформулировать идею таким образом,
чтобы удовлетворить эти вкусы?
Кройка
Портной кроит костюм с учетом имеющейся тка-
ни. Поэтому под «кройкой» идеи подразумевается под-
гонка идеи под определенные стандарты с учетом че-
ловека или организации, которые будут заниматься
ее осуществлением.
Сама по себе идея может быть просто великолепна
и соответствовать всем требованиям. Но подходит ли
она именно нам?
Идея, подходящая для крупного предприятия, име-
ющего собственную команду торговых агентов, может
быть абсолютно неподходящей для небольшой компа-
нии без собственной сети торговых агентов. Идея, под-
ходящая уверенному в себе экстраверту, может не удо-
влетворять застенчивого интроверта. Идея сама по себе
отлична, но не подходит для конкретного случая.
Мы спрашиваем: «Какого рода организация или
человек будет осуществлять эту идею?» После этого
возникает вопрос: принадлежит ли эта организация
или человек к нашему типу? Если нет, тогда мы «пе-
рекраиваем» идею, чтобы она соответствовала имею-
щимся у нас ресурсам. Небольшой ресторанчик не
может позволить себе ввести систему ваучеров на бес-
платный обед, раздаваемых в супермаркетах, так как
он просто не выдержит такого наплыва посетителей.
Но вполне возможно ввести ваучеры, раздаваемые по
случаю определенной даты или крупного события.
Укрепление идеи
Мы отмечаем силу, мощь или ценность предложен-
ной возможности. После чего мы пытаемся еще более
укрепить ее. Первая формулировка идеи может и не
раскрыть всего содержащегося в ней потенциала. На-
пример, лотерея только выиграет, если помимо глав-
ного приза участники будут иметь возможность вы-
играть множество более мелких призов. Тогда они,
скорее всего, захотят попытаться выиграть и главный,
и какой-нибудь мелкий приз, для чего купят не один,
а два билета. Поэтому никогда не стоит останавли-
ваться, даже если идея кажется вам отличной. Скорее
всего, ее можно сделать еще лучше.
Исправление ошибок
Это неотъемлемая часть процесса развития любой
идеи. Каждая идея может иметь слабые места, ошибки
и дефекты. Наша задача — исправить их. Если эти ошиб-
ки достаточно серьезны, их исправление может превра-
титься в отдельную проблему. Продвигаемая идея мо-
жет обернуться неудачей — как избежать такого риска?
Возможно, слабое место идеи в том, что всё в ней
целиком зависит от одного человека. Можно ли это
исправить? Возможно, основной недостаток идеи в том,
что ее осуществление требует слишком больших затрат
времени. Можно ли то же самое сделать быстрее?
Для перечисления всех недостатков и таящихся в идее
опасностей используется черная шляпа. Это скорее
даже не часть процесса оценки, а часть процесса раз-
вития. Вы пытаетесь устранить недостатки.
Практичность
Она чрезвычайно важна. Практичность можно
включить в каждый из предыдущих разделов процес-
са развития, но этот фактор требует и отдельного рас-
смотрения.
Насколько практична идея? Можно ли ее сделать
еще более практичной?
Практичность, конечно, не так привлекательна, как
новизна или выгодность идеи, из-за чего многие твор-
ческие личности имеют тенденцию игнорировать ее.
Поэтому цель процесса развития — сделать идею бо-
лее практичной. Практичной считается та идея, ко-
торую можно непосредственно использовать в ее те-
перешнем виде, не прибегая ни к каким модифика-
циям и серьезным изменениям.
Приемлемость
Идея может быть чудесной сама по себе, но «не-
приемлемой». Она может быть неприемлемой на
определенном этапе времени или для определенной
группы людей. Если идея повышения производитель-
ности труда не принимается рабочими или не удо-
влетворяет профсоюзы, ее можно «похоронить». Если
идея инвестирования не принимается советом дирек-
торов, эта идея тоже «мертва».
Предсказать, будет идея приемлемой или нет, можно
только приняв во внимание взгляды других людей. Пред-
ложение давать право на стоянку только самым лучшим
работникам может быть неприемлемо для тех рабочих,
кто живет за пределами города и для кого собственный
автомобиль — единственный способ добраться до работы.
Поэтому мы должны сделать идею приемлемой.
Иногда все зависит от того, как преподнести идею.
Бывает, достаточно внести небольшую поправку, что-
бы идея стала приемлемой. Случается, что вся идея
целиком требует изменения. Можно сделать идею по
использованию стоянки приемлемой для всех, за ис-
ключением тех работников, кто действительно не мо-
жет добраться до места работы без собственного авто-
мобиля.
Затраты
Насколько дорога идея? Сколько стоит запустить
ее? А сколько нужно средств на ее осуществление?
Учет затрат является одним из фундаментальных
факторов и должен быть включен в процесс «кройки»
идеи и придания ей формы. Обычно имеется опреде-
ленный бюджет средств, поэтому идеи нужно фор-
мулировать в соответствии с ним. Конечно, в первую
очередь нужно уделить внимание недостаткам и лишь
потом — стоимости. Но вопрос затрат не менее важен
и должен рассматриваться отдельно.
• Каковы денежные затраты?
• Каковы затраты времени?
• Каковы затраты на устранение помех и препят-
ствий?
Все эти вопросы вновь возникнут в процессе оцен-
ки идеи. На данном этапе мы их рассматриваем с це-
лью улучшения идеи. Можно ли подключить к осу-
ществлению идеи партнера и тем самым снизить за-
траты? Можно ли купить тот же продукт в Китае по
более низкой цене? Можно ли попытаться построить
тот же самый проект на меньшей территории?
Упрощение
Впервые зародившись, идеи обычно более сложны,
чем нужно. Особенно это касается творческих идей.
Поэтому на этапе развития идеи нужно попытаться
упростить ее. Очень часто можно упростить идею, не
умалив при этом ее достоинств.
Идею расширять ворота во время футбольного мат-
ча, если счет по-прежнему остается 0:0, можно зна-
чительно упростить, предложив удалить с поля вра-
таря, пока не будет забит первый гол.
Выделение идеи
Иногда можно просто выделить «идею» из возмож-
ности и применить ее совершенно по-другому. Это
тоже является частью процесса развития.
Какова идея в данной ситуации? Как можно при-
менить ее с еще большей выгодой?
Идея обеспечивать потребителей видеокаталогами
может быть сведена к трансляции каталогов по теле-
видению в утренние часы. Или покупатели могут при-
носить видеокассеты, на которые им будут перепи-
сываться каталоги. Можно организовать сеть катало-
гов, передаваемых через компьютерную сеть. Эту
идею можно развить и в другом направлении — поку-
патели по телефону обговаривают детали и цены, ко-
торые им потом присылают по факсу.
ОЦЕНКА
Приложив все усилия, чтобы преобразовать возмож-
ности в ценные идеи, мы должны двинуться дальше
и оценить эти идеи.
• Стоит ли идея того, чтобы ее осуществить?
• Можно ли ее осуществить?
Эти два аспекта существуют всегда. Если идея не
стоит того, чтобы ее осуществить, тогда нам даже не
стоит беспокоиться о ее осуществлении. Если это
достойная идея, тогда нужно оценить, возможно ли
ее осуществление и можем ли ее осуществить имен-
но мы.
В системе шести мыслительных шляп для оценки
используются следующие шляпы:
• желтая шляпа — для поиска достоинств и пози-
тивных сторон идеи;
• черная шляпа — для поиска проблем, недостат-
ков, опасностей и потенциальных трудностей;
• белая шляпа — посмотреть, соответствует ли пред-
ложенная идея тому, что нам известно о ситуации.
Для этих же целей в мыслительной программе CoRT
существуют следующие приемы:
ПМИ — поиск Плюсов, Минусов и Интересных
моментов идеи;
ПиР — Последствия и Результат: заглянуть вперед,
чтобы представить себе результат и оценить по-
следствия.
Достоинства и выгода
Существует некоторое различие между достоин-
ством и выгодой. Можно сказать, что достоинство
присуще самой вещи, а выгода — это достоинство,
которое человек может получить, используя эту вещь.
Другими словами, выгода всегда соотносится с чело-
веком.
Выгода от обладания слитком золота может заклю-
чаться в следующем:
• защита от инфляции;
• наличие предмета, которым можно похвастать-
ся перед друзьями;
• возможность выручить за него деньги;
• возможность использовать слиток в качестве до-
статочно тяжелой дверной подпорки;
• возможность переплавить его на украшения;
• возможность отдавать слиток в качестве залога.
Все эти выгодные условия зависят от владельца слит-
ка и обстоятельств. Например, если банковские про-
центы достаточно велики, вы не получите никакой
выгоды от денег, скрытых в вашем слитке. Поэтому при
данных обстоятельствах было бы разумнее получить
за него деньги и вложить их в банк. Напротив, в пери-
од инфляции золото будет более ценным, чем деньги.
Для одних возможность похвастаться слитком перед
друзьями является преимуществом, а для других —
опасностью, так как это может привлечь воров.
В целом нет особых причин разграничивать досто-
инства и выгоду. Достоинство является своего рода
банковским вкладом потенциальной выгоды.
Однако оба понятия более или менее взаимозаменяемы.
Всегда стоит сначала оценить достоинства и выго-
ду. Если их нет или они невелики, тогда, естествен-
но, отпадает необходимость двигаться дальше, так как
идея не стоит того, чтобы над ней трудиться. Если вы
прикладываете все усилия, но никак не можете отыс-
кать преимущества идеи, тогда ее следует оставить или
отложить «про запас».
Если же вы находите значительные преимущества и
выгоду от идеи, повышается ваша мотивация и вам лег-
че преодолеть возможные трудности. Вы также стано-
витесь более заинтересованы в осуществлении этой идеи.
Поиск достоинств и выгоды не всегда прост. Вам дей-
ствительно придется приложить определенные усилия.
• В чем состоит выгода от идеи?
• Кому это выгодно?
• Откуда возникает выгода?
• От чего она зависит?
• Насколько значительна выгода?
• Гарантирована ли выгода и насколько?
Существует предложение создать специальный колпа-
чок для тюбиков с зубной пастой. Этот колпачок должен
иметь большое сквозное отверстие. В чем здесь выгода?
«Потребитель может повесить такой тюбик на крю-
чок в ванной. Каждый член семьи может пользоваться
отдельным видом пасты».
«Продавец в магазине может повесить тюбики на спе-
циальные крючки, сэкономив таким образом место на
прилавке, которого всегда не хватает».
«Производителю не нужно вкладывать каждый такой
тюбик в отдельную картонную упаковку. Сокращение ис-
пользования картона, идущего на производство таких
упаковок, поможет решить проблему загрязнения окружа-
ющей среды отходами, а также снизит вырубку лесов».
Пытаясь найти достоинства и выгоду, мы должны
смотреть вперед, в будущее. Как долго можно извле-
кать выгоду из этой идеи? Существуют ли обстоятель-
ства, при которых выгода может исчезнуть? Появят-
ся ли новые выгодные аспекты в будущем?
Оценивая трудности, мы должны очень вниматель-
но проанализировать, какие сложности могут возник-
нуть в будущем. Однако что касается выгоды, то на-
личие выгоды в будущем не так существенно, если нет
выгоды от идеи в настоящий момент. Это не совсем
верно, иначе не существовало бы страхования жизни.
Инвестиции также рассчитаны на получение резуль-
тата в весьма отдаленном будущем. Однако в целом
идея теряет свою привлекательность, если она не при-
носит мгновенной выгоды.
Понятие «выгода» может включать в себя:
• еще большее преимущество такого же рода;
• новые преимущества;
• разнообразие;
• меньшую стоимость;
• удобство;
• меньшее количество проблем и забот;
• большую простоту;
• престиж;
• ощущение комфорта и уверенности;
• безопасность;
• интерес;
• спокойствие.
Очень важно уметь «чувствовать» достоинства и
выгоду. Это означает, что вы способны видеть пре-
имущества, даже когда их на первый взгляд и нет.
Иногда мы пытаемся найти очевидные преимуще-
ства, например прибыль. Такие достоинства идеи, как
«чувство уверенности и комфорта», очень часто иг-
норируются.
Итак, вы должны перечислить обнаруженные пре-
имущества и выгоду для каждой возможности.
Трудности и опасности
Естественно было бы упомянуть здесь такие аспек-
ты, как риск и сложность в осуществлении, но речь о
них пойдет далее. На данном этапе мы говорим:
«Предположим, что возможно осуществить эту идею,
но какие при этом могут возникнуть сложности и
опасности?»
Если сложности и опасности значительны и непре-
одолимы, тогда не стоит даже пытаться сделать идею
выполнимой, так как мы не будем ее использовать.
«Эта идея может расстроить некоторых людей».
«Идея может повредить нашей репутации или наше-
му делу».
«Результат может принести вред».
«Идея может вообще не сработать».
«Эта идея слишком сложна».
«Эта идея непривлекательна в целом».
Три основных аспекта такой критической оценки
состоят в следующем:
1. Идея не передает того, что она должна была бы
передавать.
2. Идея действительно может нанести урон нам,
нашей репутации или другим людям.
3. Затраты слишком велики.
При такого рода оценке нам приходится много за-
ниматься так называемым «прогнозированием». Мы
должны заглянуть вперед и представить, что может
произойти. Нужно уметь представить различные об-
стоятельства и их комбинации. Иногда нужно мыс-
ленно вообразить ответные действия конкурентов.
Если мы снизим цену на авиабилеты, а они снизят ее
еще больше, то мы можем оказаться в проигрыше.
Нужно составить список отрицательных моментов,
связанных с идеей.
Если идея кажется уж очень привлекательной, то мож-
но попытаться сделать последнюю попытку и устранить
обнаруженные сложности. Теоретически, эти слож-
ности должны были обнаружиться еще на этапе «раз-
вития», но иногда они там просто незаметны.
Выполнимость
Это третий из «столпов» оценки. Нам нравится идея.
Она выгодна. Сложности несущественны. Поэтому мы
хотим двигаться вперед. Но возможно ли это? Выпол-
нима ли идея — в частности, для нас? На этом этапе
выполнимость рассматривается с позиции того, кто
будет осуществлять идею.
«Существуют ли механизмы выполнения задуманного ?»
«Можно ли осуществить идею по традиционным ка-
налам ?»
«Есть ли у нас ресурсы (люди, деньги, время) для ее осу-
ществления ?»
«Достаточно ли мы заинтересованы в том, чтобы это
осуществить?»
«Хватит ли у нас энергии это сделать ?»
«Получит ли идея одобрение и поддержку?»
«Как это повлияет на остальные наши планы?»
«Хочу ли я на самом деле это сделать ?»
Бывает, что идея хорошая и мы понимаем, что долж-
ны осуществить ее, но нам этого совсем не хочется. В то
же время мы очень хотим претворить в жизнь идею, ко-
торая сама по себе не так уж хороша. Мотивация явля-
ется одним из аспектов выполнимости. Если она отсут-
ствует, то ничего не произойдет, даже если для этого
имеются все условия. В таком случае очень пригодится
красная шляпа для оценки своих чувств и интуиции.
Возможно, имеются механизмы осуществления
идеи. Или для этого может понадобиться создание
новых механизмов. Может быть, мы начнем искать
партнеров для выполнения задуманного.
То, как организовать процесс осуществления идеи,
уже само по себе может стать новой мыслительной
задачей. Целью мышления в данном случае станет
разрешение вопроса: как осуществить эту идею?
Необязательно разработать все мельчайшие детали
процесса осуществления идеи на этапе ТАК. Это бу-
дет сделано на этапе ПО. Но процесс оценки выпол-
нимости идеи не всегда должен завершаться четким
выводом о том, выполнима идея или нет. Результат
может быть представлен в следующем виде:
1. Абсолютно выполнима.
2. Выполнима при приложении некоторых усилий
и внесении некоторых изменений.
3. Трудновыполнима.
4. Невыполнима.
ВЫБОР
И при развитии, и при оценке идея рассматривает-
ся изолированно. Как можно развить эту идею? Как
мы оцениваем эту идею? На этом этапе:
• У нас может вообще не оказаться достаточно при-
влекательных идей, которые нам хотелось бы осу-
ществить.
• У нас может быть одна идея, которая значительно
лучше всех остальных.
• У нас может оказаться несколько хороших идей, из
которых нам предстоит выбирать.
• У нас может оказаться огромное количество прибли-
зительно одинаковых по привлекательности идей.
Красавица, окруженная великолепными кавалера-
ми, может выйти замуж лишь за одного из них. По-
этому она должна сделать выбор.
Мы должны признать, что можем использовать
только одну из выполнимых идей. Это не всегда вер-
но, так как бывают случаи, когда можно использовать
сразу несколько идей. В любом случае, если мы не
собираемся использовать идею, то это не значит, что
она отвергается. Мы просто откладываем «про запас»
и можем вернуться к ней в любой момент.
На этом этапе мыслительного процесса нужно быть
достаточно безжалостным. Следует выделить приори-
теты и критерии отбора и методично отвергать все,
что им не соответствует.
Например, у вас может быть самый простой крите-
рий отбора:
«Я собираюсь рассмотреть только те идеи, которые
меня привлекают».
Это яркий пример отбора «в красной шляпе».
Сильнее и слабее
Это очень простой метод отбора. Все возможности
делятся на две группы: сильную и слабую. Такая состав-
ная система оценки базируется на общем ощущении
выгоды от идеи, таящихся в ней опасностей, выпол-
нимости и интуиции.
Затем вы делите группу сильных на подгруппы «силь-
нее» и «слабее».
Нужно продолжать такое деление до тех пор, пока
у вас не останется всего несколько возможностей. Тог-
да вы начинаете сопоставлять их уже более детально.
Внутрь и наружу
Можно выбрать качество или характерную черту,
которой должны обладать все осуществимые идеи. На-
пример, выбирая место жительства, можно сказать:
«Оно не должно быть далее чем в часе езды от места
моей работы». Все варианты, отвечающие этой харак-
теристике, должны быть включены внутрь. Остальные
остаются снаружи.
Можно выбрать какую-то отрицательную черту или
характеристику, которой идея не должна обладать.
Например, можно сказать: «Мне не нужны слишком
дорогие идеи». Таким образом вы отбрасываете все
идеи, требующие больших затрат. Оставшиеся идеи
остаются «внутри».
Можно выбрать не один, а несколько параметров
для включения «внутрь» и «наружу».
Приоритеты
Оценив идеи, вы получите информацию о типах
преимуществ и трудностей. Можно также вернуться
к этапу К, чтобы переформулировать задачу мышле-
ния. Какой результат вы хотите получить? Здесь вы
должны уметь составить список приоритетов, кото-
рые послужат основой для отбора идей. Их должно
быть не более двенадцати и не менее четырех.
Теперь проверьте этим списком каждую из возмож-
ностей. Это можно проделать как с начальными воз-
можностями, так и с теми альтернативами, которые у
вас остались после выполнения всех описанных выше
операций. Возле каждой из них можно ставить «да»,
если она соответствует приоритету из списка, или
«нет», если такого соответствия не обнаруживается.
Теперь видно, какие из возможностей соответствуют
наибольшему числу приоритетов.
Если хотите, можно присвоить каждому приорите-
ту степень значимости. Тогда возможность, соответ-
ствующая первому по значению приоритету, получит
10 баллов, а возможность, отвечающая десятому по
важности приоритету, — только 1 балл. Теперь сло-
жите все баллы. Возможность, набравшая максималь-
ное количество баллов, и есть та, которую вы ищете.
Еще один способ оценки заключается не в том, что-
бы ставить «да» или «нет» возле возможностей, соот-
ветствующих тому или иному приоритету, а в уста-
новлении степени такого соответствия в пределах от
1 до 5. Таким образом, возможность, полностью со-
ответствующая приоритету, получает 5 баллов, а та,
которая лишь немного ему отвечает, — всего 1 балл.
Оба метода можно комбинировать, однако это очень
сложно. Задача в том, чтобы превратить качество в
количество, а затем позволить наибольшему количе-
ству определить наш выбор.
Прямое сравнение
Сократив количество возможностей, можно уже
проводить между ними прямые сравнения.
«Чем эта возможность выгоднее той?»
«В чем сложности этой возможности по сравнению
с той ?»
«Как эти две возможности различаются по степени
выполнимости ?»
«Какие из преимуществ и опасностей имеют для нас
большее значение ?»
Жадность, страх и лень
В своей книге «Нестандартное мышление» я пред-
лагаю простой способ сделать выбор. Он основан на
трех элементах: жадности, страхе и лени. Итак, мы
берем по порядку все возможности и смотрим, какой
из трех элементов им соответствует.
«Мне нравится эта идея, потому что она очень выгод-
на» (жадность).
«Мне не нравится эта идея из-за сопутствующих ей
опасностей и неопределенности» (страх).
«Мне не нравится эта идея, потому что она очень за-
путанна и ее трудно осуществить» (лень).
Обычно каждой возможности соответствует сразу
несколько элементов, но в любом случае один из них
будет доминирующим. Он и побудит вас либо при-
нять идею, либо отклонить ее.
Окончательная оценка
Сделав выбор, нужно окончательно оценить идею.
• Какова ожидаемая выгода?
• Какие проблемы могут возникнуть?
• Насколько осуществима идея?
Нужно обстоятельно оценить последствия, к кото-
рым может привести осуществление идеи.
РЕШЕНИЕ
Термины «решение» и «выбор» часто используются
как взаимозаменяемые. Ведь вы решаете, какую аль-
тернативу выбрать. Можно принять решение, по ка-
кой дороге идти. Красавица должна решить, какого
кавалера выбрать в мужья.
В этой главе я буду использовать термин «решение»
в смысле «идти—не идти». Делаем мы что-то или нет.
Это самое распространенное использование термина
«решение». Переезжаем мы в другой город или нет?
Возьмусь я за предложенную работу или нет?
Можно также применить процесс принятия реше-
ния к результату этапа выбора. Из всех возможностей
мы выбрали наиболее подходящий для нас вариант.
А теперь надо решить, будем мы дальше работать с
этим вариантом или нет.
Вы можете сказать, что решение уже было принято
на этапе выбора, но многие факторы больше подхо-
дят именно для стадии принятия решения. Эти фак-
торы мы и рассмотрим в этой главе.
Модель решения
• Какова модель решения?
• Кто принимает решение?
• Окончательное ли это решение или лишь один
из промежуточных этапов?
• Кто обладает достаточной компетенцией для
принятия этого решения?
В основе этого процесса лежит рассмотрение ско-
рее основы решения, чем его содержания. Решение,
принятое в исследовательской лаборатории, отлича-
ется от решения, куда вложить инвестиции, приня-
того советом директоров компании. Должна ли жена
сама принять решение или в этом должна поучаство-
вать вся семья? Кто вправе решать, какую профессию
вам выбрать в будущем?
Необходимость решения
• Почему нужно принять это решение?
• Что мы надеемся получить в результате приня-
тия такого решения?
• Что будет, если ничего не предпринять?
• Что произойдет, если немного подождать?
• Кому необходимо это решение?
• Принятие этого решения — это прихоть или не-
обходимость?
Это очень трудная область деятельности, так как
любое изменение влечет за собой определенного рода
риск. Поэтому некоторые люди противятся принятию
решений, так как не хотят рисковать. Однако в неко-
торых случаях именно отказ от принятия решения
несет в себе еще больший риск. Обычно это трудно
понять. Можно упустить шанс. Положение вещей
может измениться в худшую сторону, а вы даже не
заметите, как это произошло. Ваши конкуренты мо-
гут намного опередить вас. Когда вы поймете, как
опасно было бездействие, время уже будет упущено.
Именно из-за этого разваливались многие процвета-
ющие компании. Их руководители считали, что нуж-
но лишь стабильно держаться на одном уровне.
Давление
Что заставляет вас принять это решение?
Можно ли оценить ситуацию как кризисную?
• Поджимает ли время?
• Кто оказывает на вас давление в принятии решения?
• Почему нужно торопиться?
В некоторых ситуациях мы ограничены во време-
ни. Например, заявление нужно подать до определен-
ной даты. Происходит изменение цен. Кто-то должен
принять решение.
Сценарий
• Каков сценарий принятия решения?
• Как будет выглядеть будущий сценарий?
Мы рассматриваем не только последствия принятия
решения, но и ситуацию, в которой результат решения
будет действовать. Мы можем только строить предполо-
жения о будущем. Можно предположить наилучший и
наихудший исход, а затем попытаться принять такое ре-
шение, чтобы его результат находился где-то посередине.
Риск
Это чрезвычайно важный элемент решения, выбо-
ра, оценки и т. д. Мы рассматриваем риск в этой гла-
ве, так как на этапе принятия решения оценка воз-
можного риска очень существенна. Существуют раз-
личные типы рискованных ситуаций.
• Идея может не принести ожидаемого результата.
• Идея может быть неправильно осуществлена.
• Идея может не достигнуть поставленной цели.
• Идея может принести нам ущерб.
• Обстоятельства могут измениться, сделав идею
бесполезной или опасной.
• Ответные действия конкурентов могут свести на
нет все наши усилия или навредить нам.
• Положение вещей может измениться (процент-
ные ставки, правила и т. д. могут меняться).
Таким образом, существует риск падения, если идея
не срабатывает так, как предполагалось.
Существует еще такой тип риска, как опасность,
который проявляется в том, что в результате мы ока-
зываемся в еще худшем положении, чем начинали.
Существует также риск неопределенности, когда не-
предвиденные изменения могут привести к возник-
новению риска двух предыдущих типов.
Мы должны быть осведомлены о существовании
риска. Нужно также попытаться снизить его.
Можно значительно снизить рискованные момен-
ты, возникающие при осуществлении идеи, если тща-
тельно все спланировать и подготовить исполнителей.
Можно попытаться проверить идею с помощью схе-
мы пилота, формулы рыночных исследований или
работы инициативной группы.
Можно снизить возможный ущерб, разработав специ-
альный путь отступления назад или отхода в сторону.
Можно сократить риск с помощью страхования или
создания финансовых двойников.
Необязательно складывать все яйца в одну корзинку.
Все связанное с будущим несет в себе определен-
ную долю риска. Даже рутинные операции могут быть
рискованными в современном мире, где постоянно
происходят какие-то перемены. Например, кузнецы
в большинстве своем оказались сегодня не у дел со-
всем не по своей вине.
Результат
Итак, рассмотрев модель принятия решения, необ-
ходимость в таком решении и факторы, вынуждающие
нас принять это решение, а также риск и преимуще-
ства выбранного варианта, нужно принять это самое
решение. Решение — это всегда определенное соотно-
шение необходимости, выгоды и риска. Если необхо-
димость такова, что бездействие равносильно опасно-
сти, тогда эта опасность исчезает. Нужно быть осторож-
ными и стараться максимально снизить риск с помощью
тщательной разработки и обеспечения поддержки. Если
необходимость велика, выгода может значительно воз-
расти. В конце концов получается, что именно необ-
ходимость заставляет нас принять решение.
Нам нужно что-то предпринять. Это наилучшее, что
мы можем сделать.
ВЗГЛЯД НАЗАД: ПРИЧИНЫ
Когда решение или выбор уже сделаны, хорошо бы
оглянуться назад и детально рассмотреть причины, по
которым они были сделаны. Почему был сделан такой
выбор? Почему был отвергнут второй вариант и выбран
именно этот? Почему было принято такое решение?
«Я принял такое решение, потому что считаю, что
если ничего не предпринять, то положение может ухуд-
шиться. Я так считаю по следующим причинам…»
«Я сделал такой выбор, потому что он выгоден мне
следующим… Все эти факторы важны и реальны».
«Я отклонил этот вариант, потому что он требует
умений, которыми мы не обладаем».
«Я отклонил этот вариант, потому что он не подхо-
дит нам по стилю».
«Я принял такое решение, поскольку чувствую, что это
правильно — так мне подсказывает интуиция».
Проанализировав причины, вы будете удивлены, как
беспочвенны и необоснованны они иногда бывают. «Не-
ужели я действительно сделал выбор из-за этого?» —
спросите вы себя. Оправдывают ли эти причины мой
выбор? Здесь может помочь ретроспективная проверка.
Иногда она может даже заставить нас вернуться назад и
переосмыслить выбор или решение. Этот метод также
может показать вам, что выбор в конечном счете был ин-
туитивным, т. е. сделанным «в красной шляпе». Это не
значит, что он неправильный, — об этом следует знать.
Можно напоследок еще раз «надеть красную шляпу»:
• Что я ощущаю по поводу этого решения?
• Счастлив ли я, приняв такое решение?
РЕЗЮМЕ ЭТАПА ТАК
Цель этапа ТАК — взять возможности, выработан-
ные на этапе ПРО, и сократить их, оставив лишь одну,
которая и будет осуществлена.
На стадии развития идеи развиваются далее. Они
оформляются и укрепляются, удаляются их дефек-
ты. Идеи становятся более практичными, приемле-
мыми и простыми. Это творческая и конструктивная
стадия, на которой мы стараемся максимально усо-
вершенствовать идею.
После этого следует этап оценки. Оценивается каж-
дая идея. В чем ее выгода и ценность? Каковы опас-
ности и сложности, связанные с идеей? Осуществима
ли идея для нас? На этой стадии мы рассматриваем
каждую идею по отдельности.
Затем идет этап выбора, на котором из всего мно-
жества идей должна быть выбрана одна (в некоторых
случаях можно выбрать несколько идей). Такой вы-
бор можно произвести различными способами. С по-
мощью некоторых несложных приемов можно сокра-
тить количество возможностей до такого момента,
когда можно делать прямые сравнения.
Наконец, наступает стадия принятия решения. Бу-
дем мы заниматься осуществлением идеи либо дейст-
вия или нет? Нужно проанализировать необходимость
принятия решения, оказываемое на нас давление и
саму модель решения. Нужно оценить возможный
риск и найти пути его снижения. Если необходимость
и выгода от идеи превышают риск, то мы решаем дви-
гаться дальше.
На этом этапе выбранная идея переносится в ко-
нечный этап мыслительного процесса — этап ПО.
ПОшли!
ПОехали!
Значок, обозначающий этот этап, символизирует
движение вперед и вверх, ступенька за ступенькой.
Это предполагает рост по возрастающей. Это конст-
руктивность. Линия на значке непрерывная и точная.
Теперь это уже не возможность. Мы работаем над осу-
ществлением задуманного.
Абсолютно верно, что действие не является необхо-
димым элементом мышления. Целью мышления мо-
жет быть сбор определенного рода информации. Мыс-
лить можно просто с целью исследовать что-то. Размыш-
лять можно над раскрытием смысла чего-то с помощью
анализа. Целью мышления может быть решение ум-
ственной задачи, как в математике. Иногда мы мыс-
лим, чтобы написать что-то. Целью мышления может
быть разработка плана действий, который потом пере-
дается другому человеку для выполнения. Существует
еще множество примеров, в которых конечным резуль-
татом мыслительного процесса является не действие.
Но даже в таких случаях этап ПО завершает процесс
мышления. Если цель мышления — подготовить отчет,
то на этапе ПО вы пишете этот самый отчет.
Однако абсолютно неверно утверждение, что лю-
бой мыслительный процесс не завершается действи-
ем. Грубой ошибкой является убеждение, что дей-
ствие — это прерогатива кого-то другого, но никак не
ваша. Неправильно думать, что есть «мыслители» и
«деятели» и что они существуют по отдельности. Это
неверное убеждение навязано нам традиционной си-
стемой образования. Считается, что «деятели» — это
неспособные к мышлению люди, так как существует
стереотип, что действовать легче, чем мыслить.
Это ложное утверждение всячески поддерживалось
Великой тройкой и Сократом в частности. Сократ счи-
тал, что «знание обеспечивает всё». Если только вы
обладаете нужными знаниями, вы сможете произвести
нужное действие. Мыслить в этой части не нужно вооб-
ще. В этом есть доля истины. Если вы опытный водитель,
то вам достаточно знать маршрут до места, в которое вам
нужно попасть. Сама поездка до этого места не пред-
ставляет сложностей и будет рутинной. Были времена,
когда все так и было: выполнение рутинных операций в
неменяющихся условиях. Но сегодня ситуация иная.
Мир вокруг нас постоянно меняется. Поэтому действия
больше не могут быть простыми и безусловными.
ДЕЙСТВОВАТЕЛЬНОСТЬ
Много лет назад я придумал слово «действователь-
ность». На то была причина. Школа гордилась тем, что
обучала детей умению считать (математические навыки)
и грамотности (филологические навыки). Однако, окон-
чив школу, молодые люди попадают в мир, где необходи-
мо уметь действовать. Теперь им надо уметь гораздо
больше, чем просто реагировать на то, что подано им в
готовом виде — на доске или в учебнике. В школе им
давали информацию, с ее помощью нужно было решить
какую-то задачу. Теперь им придется действовать самим,
брать на себя инициативу. Нужно уметь самим отыски-
вать информацию. Они должны сами разрабатывать раз-
личные варианты, принимать решения и действовать со-
гласно им. Мне показалось, что в таких условиях важен
такой навык, как «действовательность». Умения считать
и грамотности тут недостаточно. «Действовательность»
включает в себя умение действовать, производить что-то.
ПРОСТОЙ РЕЗУЛЬТАТ
Цель этапа ПО — каким-то образом связать резуль-
тат, полученный на этапе ТАК, с тем, что было про-
делано на этапе К. Естественно, можно разделить
мыслительный процесс на две отдельные части.
• Часть 1. «В результате мне нужно найти реше-
ние этой проблемы».
• Часть 2. «В результате я хочу найти путь осуще-
ствления этого решения».
В некоторых случаях выбора нет, так как претворе-
ние решения в жизнь оказывается не менее сложным,
чем сам процесс размышлений над ним. Однако в бо-
лее простых ситуациях этап ПО указывает, какое дей-
ствие нужно произвести, чтобы достигнуть конечно-
го результата — например, это может быть решение
задачи. Это действие рассматривается в ходе этапа ПО,
так как нужно добиться того, чтобы решение задачи
было осуществимо на практике, потому что мы соби-
раемся рассматривать здесь именно различные спо-
собы его осуществления. Вы ведь не просто оставите
его «висеть в воздухе», как решение, которым в пер-
спективе может воспользоваться кто-то другой.
Под «простым результатом» я подразумеваю ситуа-
ции, когда практически все мыслительные операции
были завершены еще до начала этапа ПО. Выше был
приведен список таких ситуаций. В таком случае этап
ПО является не более чем резюме всего мыслитель-
ного процесса.
«Я изучил проблему и собрал максимальное количество
информации о ней».
«Я изучил проблему и теперь составляю по ней отчет».
«Я считаю, что теперь имею объективное представ-
ление о том, что произошло».
«Теперь мы окончательно утвердились в решении, что
нужно продолжать эту рекламную кампанию».
«Теперь мы имеем планы работы над новым проектом.
Осталось только связать их воедино и формально оформить».
«Переговоры принесли результаты, и мы пришли к со-
глашению».
Во всех этих случаях практически вся работа уже
была проделана ранее. Могут, конечно, понадобить-
ся какие-то финальные штрихи, такие как письмен-
ное составление плана, написание отчета, подписа-
ние соглашения и т. д.
Но это не значит, что во всех приведенных выше
случаях не надо проходить этап ПО. Просто этот этап
будет легким и быстрым. Однако даже короткая до-
рога по-прежнему остается дорогой.
СТАНДАРТНЫЕ КАНАЛЫ
Решив, какой фильм вам хотелось бы посмотреть, вы
идете в кинотеатр и смотрите его. Такое действие рас-
ценивается как стандартное или рутинное. Выбрав дом,
который хотите купить, вы выполняете рутинные опе-
рации покупки. Могут возникнуть моменты, когда вам
нужно остановиться и задуматься вновь, например при
решении финансовых вопросов, но в целом механиз-
мы ваших действий заданы, и вы их знаете.
Если вы работаете в крупной организации, то в вашу
задачу может входить принятие решений или отдача
приказаний. Механизмы выполнения ваших прика-
заний стандартны и известны вашим подчиненным.
Таким образом, на этапе ПО вы можете спросить
себя: «Какими каналами, механизмами или рутинны-
ми методами я располагаю, которые помогут мне осу-
ществить результаты моих размышлений?»
• Безусловно, могут существовать просто отличные
стандартные методы.
• Могут быть и такие, которые едва ли примени-
мы в вашей ситуации.
• Вы можете обнаружить какие-то каналы, но ко-
лебаться, надеясь найти еще более подходящие.
• Может вообще не быть стандартных путей для
осуществления ваших планов, поэтому вам при-
дется самим «разрабатывать» план действий.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ
В своей книге «Создай себе удачу» я ввожу такое
понятие, как ячейка «если». Действия можно разделить
на те, которые полностью находятся под вашим контро-
лем, и те, для осуществления которых надо подождать
какого-то «исхода».
Можно сесть в машину и поехать в магазин с целью
купить компьютер определенной марки. Это контро-
лируемое действие. Если в магазине есть компьютеры
этой марки, вы купите один из них. Если таких ком-
пьютеров там нет, то вы спросите, в каком еще мага-
зине они могут быть и как туда проехать. Разрабаты-
вая такой план действий, следует стараться как мож-
но больше факторов держать под своим контролем, а
также планировать действия так, чтобы их можно
было продолжать и после ячейки «если», каким бы ни
был находящийся в нем результат.
Так, если вы сядете дома и обзвоните различные
компьютерные магазины, чтобы узнать, в каком из
них есть компьютеры нужной вам марки, то избавите
себя от ненужных поездок по городу.
Конечно, жизнь полна сплошных мелких «если».
В приведенном выше примере вы могли бы сказать:
• если машина заведется;
• если в ней достаточно бензина;
• если я найду место, где можно припарковаться;
• если магазин открыт.
Мы игнорируем эти мелкие «если», концентриру-
ясь на крупных.
Поэтому действие можно разделить на:
• это я могу сделать;
• это зависит от исхода (ячейка «если»).
Ячейка «если» может означать поиск информации.
Она также может предполагать, что вы попросите
кого-то сделать что-то. Эта ячейка может представ-
лять собой поиск, который может увенчаться успе-
хом, а может — нет.
Иногда ячейки «если» становятся так важны, что
сами превращаются в новую мыслительную задачу.
Часто ячейка «если» предполагает исследование
выполнимости, приемлемости и стоимости идеи. Вы
можете спросить своих работников, хотят ли они вве-
сти ограничения на пользование стоянкой. Они мо-
гут согласиться с предложением либо отвергнуть его.
Чтобы развить дело в своем собственном ресторане,
вы можете пригласить специалиста по рекламе и свя-
зям с общественностью. Но сначала вам придется най-
ти хорошего специалиста этого профиля, который
захочет с вами сотрудничать за ту плату, которую вы
готовы ему предложить.
Иногда результаты из ячейки «если» известны за-
ранее. Есть две дороги, ведущие к месту назначения.
Если одну из них нельзя использовать, тогда я еду по
другой. Если на то время, которое мне нужно, само-
лета до Парижа нет, я поеду туда поездом через под-
водный тоннель. Предположим, я пытаюсь найти ка-
кое-то вещество, обладающее определенными харак-
теристиками. Поиск может обнаружить, что такое
вещество либо есть, либо его нет.
В других случаях исход неизвестен. Я могу помес-
тить произведение искусства на аукцион, не зная
цены, которую за него предложат. Если она будет
высока, тогда я смогу купить особняк во Франции.
Если цена будет не слишком высокой, тогда я лучше
вложу вырученные деньги в акции. Можно даже
определить, что для вас значит «высокая» и «низкая»
цены.
В вашей власти поместить объявление о том, что вы
оказываете услуги консультанта или садовника. Но вот
исход этого вы не в силах контролировать. Вас могут
завалить предложениями о работе, а могут и вообще
не откликнуться на ваше объявление.
Стадии
Разработка плана действий обычно происходит в
несколько стадий.
В старину у странников была традиция останавли-
ваться в определенных точках по ходу паломничества.
Это были места отдыха, где они могли поспать и на-
браться сил. На любом пути должны быть такие «стоян-
ки». На нашем пути они определяются как цели, про-
верочные пункты и выводы.
«Мы завершили первую стадию».
«Сейчас мы в таком-то пункте».
«Наша непосредственная цель заключается в следую-
щем…»
«Мы все еще в пути».
Эти стадии сродни стоянкам на пути паломника.
Но существуют и стадии другого вида.
Бывают моменты, когда два фактора сходятся в од-
ной точке и вы не можете двигаться дальше, пока они
не сойдутся. Это что-то вроде ячеек «если». «Мы не
можем продолжать, пока вы не сдадите экзамен по
праву». В некоторых случаях должны сойтись планы
и ресурсы. Такие стадии обеспечивают нам плацдарм
для движения вперед. Это не просто остановки по
пути следования, а пункты сбора.
Я могу разработать текст рекламного объявления и
заплатить за то, чтобы его напечатали в газете. Я не могу
предсказать, что получится в результате, но если у меня
нет плана работы с возможными откликами на объяв-
ление, тогда я просто попусту трачу время и деньги.
Поэтому эта стадия должна быть подготовлена заранее.
Промежуточные и конечные цели
Общая цель, задача и результат могут быть известны.
Однако трудно разработать план действий для дости-
жения самой общей цели. Например, направляясь на
север, вы попадаете в тупик. Теперь вам придется пла-
нировать свои действия, в частности, для этого случая.
Глупо было бы продолжать строить планы так, как буд-
то вы идете на север. В этом частном случае вам, возмож-
но, придется пойти на юг, чтобы обойти препятствие.
Для таких случаев, а также с целью усилить мотива-
цию и проверить правильность своих действий мы
определяем промежуточные цели. Это лишь отдельные
точки на пути к конечному результату. Такой проме-
жуточной целью завершается каждая стадия разработ-
ки плана действий. В совокупности достижение этих
промежуточных целей должно привести нас к получе-
нию общего конечного результата. Поэтому в каждый
момент мы работаем над выполнением какой-то опре-
деленной промежуточной цели. Достигая их по очере-
ди, мы постепенно придем к конечному результату.
Но даже работая над достижением промежуточной
цели, следует всегда помнить о конечном результате. Де-
ло в том, что действия, направленные на достижение
промежуточной цели, могут сделать невыполнимым до-
стижение конечного результата. Мальчик несет на рынок
цыплят. По пути он решает продать нескольких из них,
чтобы заплатить за квартиру. Когда он наконец попада-
ет на рынок, ему просто уже нечего продавать — конеч-
ный результат его поездки на рынок просто исчез. Это,
конечно же, преувеличение, но если забыть о конечном
результате своих действий, можно все силы направить не
на его достижение, а на выполнение промежуточной цели.
Гибкость и рутинность
В моей книге «Шесть пар обуви образа действия» я
описываю шесть основных стилей деятельности:
• синие ботинки — рутинное действие;
• коричневые башмаки провинциала — предпри-
имчивое действие;
• серые кроссовки — исследовательское действие;
• оранжевые резиновые сапоги — действие в кри-
тической ситуации;
• розовые тапочки — действие, затрагивающее об-
щечеловеческие ценности;
• малиновые ковбойские сапоги — авторитетное дей-
ствие или действие человека, облеченного властью.
Невозможно научить человека безупречно действо-
вать в любой ситуации. Поэтому важно четко опреде-
лить различные стили деятельности. Тогда в каждой
конкретной ситуации вы сможете применить один
или сразу несколько из них. Например, во время об-
щественно-политического кризиса потребуется уме-
ние действовать в критической ситуации с учетом
ценностного аспекта.
На этом этапе мы пытаемся провести границу меж-
ду рутинным (синие ботинки) и предприимчивым
(коричневые башмаки провинциала) действиями. Не-
которые ситуации требуют стандартного действия.
Пилот, проверяющий готовность лайнера к полету,
должен методично совершить все рутинные действия,
иначе он может подняться в воздух с недостаточным
для полета запасом горючего.
Некоторые ситуации требуют от нас большей гибко-
сти. Цель и задача поставлены. Существуют некоторые
линии действия или ограничения (не превышать опре-
деленных затрат, не выходить за рамки закона), но ис-
полнителю предоставлено право дойти до цели собст-
венным путем. В зависимости от конкретных обстоя-
тельств и стиля деятельности каждого конкретного че-
ловека разные люди могут вырабатывать различные
способы достижения одной и той же цели. Гибкость
может быть слегка ограничена. Иногда бывает предло-
жен рутинный способ выполнения поставленной цели.
Но если на пути у исполнителя возникнет препятствие,
тогда он имеет право действовать по собственному усмот-
рению, т. е. гибко. В отеле «Ритц» существует правило,
что каждый работник имеет право потратить 2000 дол-
ларов из фонда отеля, чтобы исправить свою ошибку,
которая может причинить неудобства клиенту отеля.
Здесь мы сталкиваемся с дилеммой. Чем больше
шагов отводится на долю рутинной части, тем проще
становится действие. С другой стороны, чем больше
рутинных шагов, тем сложнее ориентироваться в си-
туации, если возникают непредвиденные сложности
или изменения.
Всегда нужно помнить, что нет ничего постыдного в
использовании рутинного подхода, который очень даже
ценен сам по себе. В то же время не стоит забывать о
возможности действовать гибко. Если вдруг на дороге,
по которой вы должны ехать, проводятся ремонтные
работы, вам, возможно, придется искать другой путь.
Проверка и контроль
Как узнать, что мы по-прежнему находимся «на
верном пути»? В старину моряки периодически све-
ряли свой путь по звездам. Сегодня они используют
спутниковые сигналы, с помощью которых можно
точно определить координаты даже совсем маленько-
го судна.
Одна из причин деления процесса разработки пла-
на действий на стадии заключается в том, что так лег-
че следить за тем, что происходит. Делаем ли мы то,
что задумали? Соответствуют ли результаты нашей
деятельности на этом этапе тому, что мы запланиро-
вали? Продолжаем ли мы выполнять утвержденный
план или в ходе исполнения он изменился?
Если все ваши попытки привлечь к ресторану кли-
ентов остаются безуспешными, будете ли вы действо-
вать еще усиленнее в этом же направлении или изме-
ните свою тактику? Это сложный вопрос, так как ре-
зультаты обычно не бывают такими быстрыми, как
нам бы хотелось. Ресторан может постепенно набирать
популярность, но так и не достигнуть того момента,
когда каждый сочтет за честь быть его клиентом.
Каждое действие планируется с расчетом на буду-
щее. Только описание базируется в прошлом. А в бу-
дущем никогда нельзя быть абсолютно уверенным.
Что-то может сложиться совсем не так, как ожида-
лось. Иногда даже могут возникнуть непредвиденные
катастрофы.
Бывает, нужно проверить средства, расходуемые на
исследовательский проект. Практически всегда иссле-
дования недостаточно финансируются. Это происхо-
дит потому, что действие всегда кажется проще до того,
как вы его начали осуществлять. Кроме того, запраши-
вая бюджетные средства, исследовательские организа-
ции обычно занижают расходы, чтобы получить одоб-
рение. Можно также проверить расходы, оговоренные
строительным подрядчиком, так как он может умыш-
ленно занизить их, чтобы получить контракт.
Иногда вам даже придется заморозить научные ис-
следования, пересмотреть модель строительства или
уволить подрядчика. Без проверки вы никогда бы не
определили, в какой момент это стоит сделать.
Пути отступления назад
Ситуация может сложиться совсем не так, как было
задумано. Может быть, мы были просто слишком оп-
тимистичны. Могли измениться условия. Возможно,
наши конкуренты приняли решительные ответные
действия. А может быть, все было просто неправиль-
но спланировано.
Нужно ли заново начинать весь мыслительный про-
цесс с этого момента или мы заранее продумали свои
действия в такой ситуации? Подготовили ли мы мес-
то для отступления назад или разработали целую стра-
тегию? Термин «отступление» используется в воен-
ном деле. Если атака оказывается неудачной, куда
будет отступать войско? Термин может также касать-
ся и обороны. Если прорвана первая линия обороны,
в каком направлении будет вестись отступление?
Даже если вы решили в случае неудачи начать весь
мыслительный процесс заново, все равно полезно
иметь путь для отступления. Никто не заставляет вас
обязательно им воспользоваться. Скорее всего, вы смо-
жете выработать новый, лучший план действий. Од-
нако вы будете чувствовать себя спокойнее, если бу-
дете знать, что у вас есть путь для отступления, если
что-то сорвется.
Существует три пути действия в рискованной си-
туации:
1. Попытаться уменьшить риск (тщательное плани-
рование или защита).
2. Компенсация в случае неблагоприятного стече-
ния обстоятельств.
3. Путь отступления назад.
Отступление назад предполагает либо защиту, либо
новую стратегию действий. Эта стратегия необязатель-
но должна основываться на обороне. Она может пре-
дусматривать и нападение. Если изменилась рыноч-
ная конъюнктура, можно попытаться извлечь выгоду
из этого нового типа рыночных отношений. Это зна-
чит, что нужно разработать стратегии, которые при-
несут результаты в любом случае (беспроигрышные
стратегии). Я не стану утверждать, что это просто,
потому что это действительно сложно. Но ведь мож-
но попытаться поразмыслить над этим.
Если во время экономического спада люди не стро-
ят новые дома, тогда они будут тратить больше денег
на ремонт старых. Поэтому следует уделить внима-
ние ремонтному бизнесу. Если люди не захотят про-
водить отпуск дома, значит, они поедут за границу,
тогда стоит предусмотреть и это направление в своей
деятельности. Вдруг люди перестанут покупать газе-
ты и будут довольствоваться журналами и телевиде-
нием — стоит рассмотреть эту возможность и рабо-
тать в этом направлении.
люди
Ни для кого не секрет, что люди больше времени
уделяют деятельностной стороне мышления, чем соб-
ственно мыслительному аспекту. Многие мыслители
работают абстрактно, как они делали бы, например,
при решении математических задач. В математике
люди этого не замечают, а вот в деятельности — на-
против.
Прием ВДЛ мыслительной программы CoRT по-
буждает мыслителя принять во внимание взгляды дру-
гих людей, которых может коснуться конкретная си-
туация. А красная шляпа позволяет людям выразить
свои ощущения и эмоции.
В большинство ситуаций вовлечено огромное чис-
ло людей.
Приемлемость
Всегда есть люди, готовые принять идею или пред-
ложение. У них есть на то собственные причины, так-
тика и логические оболочки.
«Логическая оболочка» — это набор ощущений,
чувств и интересов, в пределах которого человек дей-
ствует абсолютно логично (см. «Практическое мыш-
ление»).
Итак, есть принимающие решения люди, которые
должны принять предложение или идею. С ними нуж-
но работать лично. Часто бесполезно просто объяс-
нять все преимущества идеи. Нужно связать их со
страхами и амбициями каждого конкретного челове-
ка. Можно даже попросить этих людей внести в идею
что-то свое, тогда они почувствуют свою причаст-
ность. Таковыми являются соображения территори-
ального характера.
Один чиновник из Брюсселя рассказал мне, как он
пытался разработать компьютерный «справочник» для
своего отдела. Ему никак не давали на это разрешение,
так как производство таких «справочников» было пре-
рогативой компьютерного отдела. Однажды утром он
проснулся с твердым решением, что не будет работать
над справочником, а вместо этого создаст «руководство
по эксплуатации». С этим проблем не возникло.
Здесь в дело вступает деятельность в розовых тапоч-
ках. Люди представляют собой то, чем они являются.
Глупо было бы надеяться, что они вдруг изменятся.
Вряд ли что-то реально поменяется, если вы будете
лишь сокрушаться по этому поводу.
Хороший торговец всегда умеет найти подход к каж-
дому покупателю. Он никогда не будет жаловаться,
что покупатель нынче пошел какой-то бестолковый.
Ведь бестолковому покупателю легче сбыть любой
товар!
Творческие личности часто делают акцент на но-
визне идеи. Безусловно, новизна льстит творческому
самолюбию, но она может оказаться слишком риско-
ванной для того, кто будет отвечать за осуществление
идеи. Гораздо разумнее отказаться от новизны в пользу
«выгоды» от идеи. Большинство людей охотнее при-
нимают идеи типа «И я тоже», чем абсолютно новые.
Идея типа «И я тоже» — это копирование идеи, пред-
ложенной другим человеком.
Мотивация
Вам нужны люди, которые помогли бы вам осуще-
ствить идею или даже осуществили ее за вас. Зачем
им это нужно? Зачем им брать на себя заботы начи-
нать что-то новое, когда они могли бы спокойно ра-
ботать по-старому?
Заинтересованному человеку всегда очень сложно
понять отсутствие интереса у окружающих. Большин-
ство людей вполне устраивают спокойствие и безза-
ботность. Зачем что-то менять? Перемены всегда не-
сут с собой риск и нарушают размеренное течение
жизни. Никто не гарантирует позитивного исхода, а
вот хлопоты вам обеспечены.
Никто не хочет признать, что каждому из нас свой-
ственна жадность. Мы все хотим знать: «А что от это-
го выиграю я?» Дело здесь даже не в материальной
выгоде, а скорее в человеческой психологии «поиметь
какую-то выгоду для себя лично».
Лишь немногие люди действительно увлекаются новой
идеей и возможностью перемен. Без них их жизнь скучна.
Можно передать часть своей заинтересованности
идеей другим людям. В то же время необходимо свес-
ти до минимума все связанные с ней неудобства.
Просто сказать, что люди должны «проникнуться
идеей». На практике все намного сложнее. Когда по-
езд набирает скорость, люди вдруг начинают судорож-
но в него карабкаться. Они больше не хотят оставать-
ся позади. Поэтому ищите заинтересованных людей.
Организуйте инициативную группу и ждите, когда
сработает «эффект уходящего поезда».
Препятствия
Люди могут стать и препятствием. Облеченный вла-
стью человек может не дать идее ход или просто не
поддержать ее. Люди, находящиеся на более низких
ступеньках иерархической лестницы, могут устроить
«испорченный телефон» и зарубить таким образом вашу
идею на корню. На любом уровне вы можете встретить-
ся как с открытым, так и со скрытым противостояни-
ем. Скрытое сопротивление на самом деле даже хуже
явного. Явное сопротивление очевидно, поэтому с ним
можно бороться. Можно, например, сменить место
работы. Скрытое противостояние иногда вообще неза-
метно — просто новая идея почему-то никак не сраба-
тывает. Очень трудно определить, что и почему не сра-
батывает. Возможно, нужно на каждом уровне назна-
чить людей, ответственных за продвижение идеи.
Инициативы и ожидания
Некоторые организации поощряют своих работни-
ков за творческие предложения. Это вполне резонно,
так как инициатива всегда ценна. Однако это может
произвести и обратный эффект. Люди, которые чув-
ствуют, что их идеи не настолько хороши, чтобы по-
лучить одобрение, могут даже и не пытаться что-то
предложить.
Исследования показали, что лучшее поощрение —
это не деньги или время, а признание. Людям важно
быть замеченными своими коллегами, руководством
или всей организацией или предприятием в целом.
Поэтому общественное признание является сильным
приемом повышения мотивации.
Ожидания коренным образом отличаются от поощ-
рения. В любой организации люди четко усваивают
«правила игры» и начинают действовать в соответ-
ствии с ними. Отличник быстро смекнет, как угодить
учителю, сдать зачет или списать, если это нужно. Он
добивается успеха, потому что умеет определить пра-
вила игры и играть по ним. Самые лучшие работники
в любой организации всегда ведут себя таким обра-
зом. Они выучивают «правила игры». Какое поведе-
ние поощряется? Какое поведение наказывается? Ка-
кой тип поведения вообще игнорируется?
Внутри организации эти «правила игры» называют-
ся «культурой». Иногда эта культура навязывается
руководством. Динамичный лидер всегда сможет из-
менить ее. Иногда эта культура формируется в тече-
ние многих лет. Новый лидер может попытаться из-
менить ее, но ничего не произойдет, кроме космети-
ческих перемен.
Вместо выражения «правила игры» можете читать
«культура». Вместо «культура» нужно читать «ожида-
ния». Ожидания обладают огромной мощью. Они ука-
зывают, насколько человек нашел свое место в окру-
жающем мире. В Японии поведение человека в боль-
шей степени зависит от ожиданий окружающих.
Ожидание обладает еще большей силой, чем поощ-
рение. Если на человека возлагают надежды как на твор-
ческую личность, то он приложит все усилия, чтобы
проявить свою творческую натуру при любой возмож-
ности. Каждый будет стараться оправдать надежды.
Именно на этом основана эффективность зеленой шля-
пы в системе шести мыслительных шляп. Когда она
«надета», от каждого ожидают творческого подхода.
Если вы сидите и молчите, в то время как все вокруг
стараются высказать какие-то творческие идеи, вас
просто посчитают ущербным. Это совсем не то, что
«поощрение» за творчество. При поощрении творчес-
кий подход рассматривается как что-то «дополнитель-
ное», чем можно заниматься по желанию. Ожидание
означает что-то обязательное, чего от вас ждут.
Эффективность
Есть эффективные и неэффективные люди. Эффек-
тивность — очень редкое качество. Это качество не
всегда замечают и не уделяют ему должного внима-
ния. Однако в конце концов именно эффективность
определяет качество деятельности.
Эффективные люди умеют контролировать обсто-
ятельства и действовать. Менее эффективные люди
должны постоянно возвращаться за инструкцией и
поддержкой. Те, кто еще менее эффективен, пытают-
ся отыскать причины, чтобы не делать что-то. Эффек-
тивные люди почти не замечают препятствий. Они их
просто обходят.
На собственном опыте могу утверждать, что встре-
чал эффективных людей из самых «низов» и абсолют-
но неэффективных людей «сверху». Интеллект тут ни
при чем. Это даже не свойство личности, а совокуп-
ность внутренних ожиданий самого человека. Если он
решает что-то сделать, он это делает.
Если для осуществления идеи на этапе ПО вам при-
дется прибегнуть к помощи других людей, старайтесь
выбирать эффективных.
Инициативные группы
Одному всегда скучно работать, особенно если нуж-
но сделать что-то экстраординарное, не входящее в круг
ваших ежедневных забот. Большинство людей предпо-
читают работать коллективно: есть с кем обсудить про-
блемы; если возникают трудности, члены группы все-
гда готовы поддержать друг друга; существует также
обмен идеями. Одиночки чаще игнорируются группа-
ми. Человека могут пригласить в группу, чтобы ради
разнообразия получить заверение в его поддержке.
Другим преимуществом инициативных групп явля-
ется то, что они организуются с определенной целью.
Все концентрируются на достижении какого-то ре-
зультата. Члены инициативной группы могут иметь
и другие задачи и заниматься собственными делами,
но инициативная группа, подобно живому существу,
живет собственной жизнью, преследуя свою цель.
Поэтому шансы, что цель будет либо достигнута, либо
нет, выше при коллективной, чем при индивидуаль-
ной работе.
«Какой результат мы рассчитываем получить?»
«Достигли ли мы чего-нибудь?»
«Каковы наши планы?»
«Каков будет наш следующий шаг?»
Несмотря на эти явные преимущества, существует
несколько недостатков групповой работы. Если груп-
па работает над каким-то заданием, остальные работ-
ники, не входящие в нее, могут посчитать, что их это
не касается, и вообще отойти от решения проблемы —
пусть этим занимается группа. Группа изолируется и
отделяется от всего коллектива.
Например, создание «творческой» инициативной
группы может заставить остальных работников ду-
мать, что им не надо подходить к своим заданиям
творчески, что их считают неспособными к творче-
ству или что теперь о «творческом подходе» есть кому
позаботиться.
Поэтому любая инициативная группа должна под-
держивать тесные контакты со всем коллективом.
В политике существует тенденция: когда необходи-
мо сделать видимость деятельности, а на самом деле
ничего не делать, организуют «специальную комис-
сию». У всех тогда создается впечатление, что про-
блема контролируется. На любой вопрос теперь все-
гда найдется ответ, ведется какая-то «деятельность» —
и вскоре все забывают о проблеме. В конце концов без
особой огласки публикуется финальный отчет комис-
сии, и все остается на своих местах. Иногда инициа-
тивные группы расценивают с этих позиций.
Эксперты
Чтобы подчеркнуть, как важно знание дела, не сто-
ит даже отпускать шутки по поводу того, почему про-
фессиональные нейрохирурги лучше любителей.
С точки зрения знаний эксперт — это человек, ко-
торый поставил себе задачу собирать информацию по
конкретному вопросу. Это могут быть как выводы из
его личного опыта, так и информация, полученная от
других. Эксперт может также подсказать вам, где нуж-
но искать интересующие вас сведения. Иногда очень
трудно исследовать что-то и делать выводы самому,
хотя сегодня компьютерные сети предоставляют до-
ступ к такому количеству информации, которое рань-
ше невозможно было даже представить.
Поэтому советую вам обратиться к эксперту в сво-
ей области, и он подскажет вам, где искать интересу-
ющую вас информацию.
Эксперт также умеет задавать вопросы. Вопросы
задают и невежды. Но если человек невежествен, он
никогда не задаст нужный вопрос.
Что касается деятельности, эксперт настолько от-
точил свои действия, что просто не делает ненужных
шагов. Новичок действует неуклюже. Для эксперта же
такое действие не представляет никакого труда. Что-
бы добраться из пункта А в пункт В, новичок сначала
идет в пункт Б. Эксперт идет прямиком из А в В.
А как с суждениями и оценками?
Этот вопрос посложнее. Суждение эксперта осно-
вано на прошлом. Его суждение базируется скорее на
том, что есть, а не на том, что может быть. Все спра-
шивают компетентное мнение эксперта. Он не может
рисковать своей репутацией. Он всегда должен быть
очень осторожен. Лучше сказать, что что-то невозмож-
но, чем заявить, что это возможно, а потом это не про-
изойдет и эксперту придется отвечать за свою ошиб-
ку. Эксперты — это стражи прошлого, и люди имен-
но так рассматривают их роль.
Конечно, эксперт эксперту рознь. Некоторые из них
обладают пытливым умом. Они предпочитают попро-
бовать различные возможности, чем идти проторен-
ным путем. Это эксперты, которые к своим знаниям
добавили каплю мудрости.
В последнее время функции эксперта были переданы
компьютеру. Новейшие компьютерные экспертные
системы обладают сложнейшей системой вынесения
суждений, на развитие которой живому эксперту по-
требовались бы долгие годы. Компьютер становится
хорошим экспертом. Это не касается нейронно-сетевых
экспертных систем, в которых компьютер сам разраба-
тывает систему суждений на основе своего собственно-
го опыта (что достигается посредством его тренировки).
Однажды эксперты заявили, что, чтобы долететь до
Луны, ракета должна весить не менее миллиона тон.
Однажды эксперты подсчитали, что объемы продаж
мирового компьютерного рынка составят не более
восьми машин. Эксперты высказали мнение, что те-
лефон так и останется не более чем электронной иг-
рушкой. Список таких утверждений можно продол-
жать до бесконечности.
Все они иллюстрируют, что эксперты являются экс-
пертами только в том, что уже реально существует, а
не в том, что может быть. В значительной степени
наше поведение определяется тем, что имело место.
Только незначительная часть наших действий осно-
вывается на том, что только еще может произойти.
Путешествие может охватывать тысячи миль. Неболь-
шое изменение маршрута — это всего несколько миль,
но именно они могут стать решающими. Поэтому
творческое изменение имеет огромное значение. Но
нужно всегда помнить, что сотни миль базируются на
нашем прошлом опыте.
Поэтому не следует впадать в крайности, нужно при-
держиваться золотой середины. Используйте все пре-
имущества идеи, всегда помня о ее недостатках. Огонь
обладает сокрушительной силой и способен уничто-
жить города, но мы также используем его для приго-
товления пищи. Ножом можно перерезать кому-то гор-
ло, а можно просто нарезать хлеб. Пересоленное блю-
до ужасно, но есть совсем без соли тоже невозможно.
Поэтому услуги экспертов необходимы, но не сто-
ит отказываться от идеи только на основе экспертно-
го мнения. При этом всегда стоит помнить, что экс-
перт может оказаться прав. Никто пока еще не изо-
брел вечный двигатель.
ЭНЕРГИЯ
Деятельность требует затрат энергии. План дей-
ствий может быть просто великолепен, с мотивацией
тоже все в порядке, но откуда же взяться энергии?
Как и эффективность, энергия — это одна из тех
невидимых материй, которые нельзя измерить или
проверить, поэтому просто забудьте о ней, так как
ученые решили, что все, что нельзя измерить, не иг-
рает важной роли.
Сев в поезд, вы открываете книгу и погружаетесь в
чтение. Поезд обеспечивает всю необходимую энер-
гию, чтобы доставить вас до места назначения.
Вы куда-то едете на машине. Вам нужно приложить
энергию для управления автомобилем и контроля за
ситуацией.
Вы едете на велосипеде. Вам нужна энергия, чтобы
правильно выбрать маршрут, управлять велосипедом
и крутить педали.
Вы идете куда-то пешком. Вы сами являетесь ис-
точником энергии, поэтому продуцируете ее без по-
мощи велосипеда.
Имея энергию, можно «подключиться» к системе,
которая обеспечит вас всей необходимой для деятель-
ности энергией. Если вы помещаете рекламное объяв-
ление в газету, «газетный механизм» обеспечит необ-
ходимую энергию, чтобы донести вашу информацию
до максимального числа людей. Это намного проще,
чем устно рекламировать свои достоинства каждому
по отдельности.
Имея план действий, мы пытаемся подключиться
к системам, способным обеспечить необходимую для
деятельности энергию. Когда вы не можете достиг-
нуть чего-то непосредственно, то обращаетесь за по-
мощью в суд. Можно нанять человека, чтобы он осу-
ществил деятельность за вас.
Усиление
Вы обладаете достаточно большим количеством
энергии. Но как можно ее усилить?
Многие удачливые предприниматели, которых я
проинтервьюировал для своей книги «Тактика», име-
ют партнеров, которые им помогают. Часто партнер
берет на себя финансовую и административную ра-
боту, в то время как сам предприниматель занимает-
ся разработкой идей. Партнерство — один из самых
распространенных способов усиления энергии.
На более высоком уровне методом усиления энер-
гии являются стратегические альянсы. Почему бы не
объединиться с другой организацией, обладающей
большим количеством энергии в нужной нам области?
Еще один способ усиления энергии — кооперация.
Когда японские поставщики продуктов питания ре-
шили скооперироваться для поставки продуктов в
продовольственные магазины, их расходы на постав-
ки сократились на 80 процентов. Теперь уже каждый
поставщик не посылал лишь наполовину загруженную
товаром машину в подотчетный ему магазин. Одна
машина, доверху загруженная товаром, развозила про-
дукты по всем магазинам. Датские издатели объеди-
нились, чтобы завладеть системой распределения всех
журналов, являющихся их конкурентами.
Западные корпорации пытаются заставить постав-
щиков снизить цены с помощью конкуренции. Вы
говорите всем поставщикам, что будете закупать про-
дукцию только у того, кто запросит минимальную
цену. Поставщики начинают соревноваться между
собой за установление самой низкой цены. В Японии
это делается немного по-другому. Они обращаются к
своим давним постоянным поставщикам, с которыми
у них установились долговременные отношения, и
обсуждают с ними необходимость снизить цены. Пос-
ле чего посылают своего человека, чтобы помочь по-
ставщикам снизить цены.
Конкуренция и сотрудничество не являются анто-
нимами, как считают многие. Вы — владелец антик-
варного магазина. Кто-то открывает второй такой же
магазин рядом с вашим. Некоторые из ваших покупа-
телей становятся его клиентами. Это конкуренция. Что
делать? Можно пригласить третью сторону открыть
третий магазин. Зачем? Потому что тогда вы уже бу-
дете иметь дело с «рынком антиквариата». Покупате-
ли будут знать, что в этом районе есть несколько ан-
тикварных магазинов. Поэтому все покупатели, ин-
тересующиеся стариной, будут специально приезжать
в этот район, от чего выиграют все магазины. Но они
по-прежнему будут конкурировать между собой.
Переговоры обычно ассоциируются с битвой. Сто-
роны воюют друг с другом. Однако существуют во-
просы, по которым мнения сторон сходятся. Если
увеличить производительность, можно будет снизить
цены и расширить рынок. Это обеспечит будущее ком-
пании и увеличение зарплаты ее работникам.
Теоретически обе стороны в суде ищут правды — в
этом цель системы правосудия. А в результате все сво-
дится к «возбуждению дела». Каждая сторона хочет
победить. Если одна сторона обнаруживает что-то, что
может как-то помочь другой стороне, она никогда это
не разгласит. Этого не происходит в странах, где сис-
тема правосудия основана скорее на «расследовании»,
чем на «противоборстве».
Таким образом, включение энергии в план действий
является важной частью этапа ПО. Но откуда берет-
ся энергия? Энергия — это не ресурсы, а их исполь-
зование.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Уже неоднократно упоминалось, что результатом
всего мыслительного процесса может быть план. Ар-
хитектор пытается разработать план. Шеф-повар пы-
тается создать план меню. Туроператору нужен план
тура. Финансовая комиссия работает над детальным
планом действий по получению средств. Во всех этих
случаях «план» эквивалентен ожидаемому результату.
Бывает, что план является завершающей частью
процесса мышления. Как претворить решение пробле-
мы в жизнь? Что делать дальше с этой творческой иде-
ей? Как реализовать этот проект? В таких случаях план
является частью этапа ПО мыслительного процесса.
Обычно действие кажется элементарным. Мы про-
сто выполняем шаг за шагом. На каждом этапе мы точ-
но знаем, каков будет следующий шаг.
Опыт научил меня, что сказать на словах что-то, что
кажется явным и простым, и целенаправленно осуще-
ствить это в реальности — две разные вещи. Ранее в этой
книге я уже рассказывал, как люди, гордившиеся сво-
им умением строить суждения, достигали гораздо боль-
ших результатов, целенаправленно используя желтую
и черную шляпы и скрупулезно выполняя все шаги.
Многие творчески одаренные люди рассказывали мне,
как им в голову приходили намного более интересные
идеи, когда они целенаправленно, шаг за шагом, при-
меняли методы нестандартного мышления.
Значит, важно правильно разработать план действий.
Именно поэтому инвесторы всегда требуют от пред-
принимателей бизнес-план. Когда у вас перед глазами
есть план действий, это совсем не то, что просто мыс-
ленно представлять себе ход своей деятельности. Вы
просто вынуждены заполнить пробелы и принять ре-
шение. Вам нужно все оценить и что-то предугадать.
Один из способов развить у ребенка конструктивное
мышление — попросить его порисовать. Как бы ты взве-
сил слона? Как бы ты обучал командам собаку? Что бы
ты делал, чтобы быстрее построить дом? Рисуя, ребе-
нок сталкивается с проблемой и необходимостью раз-
решить ее.
Итак, набросайте план в виде шагов и этапов. Опреде-
лите, где можно применить рутинный подход, а где си-
туация не совсем определенная и придется прибегнуть
к помощи ячейки «если». Выделите второстепенные цели.
Какова цель в каждый конкретный момент? Опреде-
лите проверочные этапы или результаты, которые
должны быть проверены на этих этапах. Разработайте
альтернативные методы и пути отступления назад.
Люди с опаской относятся к планам, так как они
боятся, что план будет их ограничивать, что совсем
не обязательно. План сам по себе никогда не может
ограничить вас. То, как вы используете план, может
ограничивать вашу деятельность. Вот мы опять столк-
нулись с ситуацией, когда преимущества очевидны,
но существует и опасность. Помните об этой опасно-
сти и используйте выгодные моменты. Поэтому раз-
рабатывайте план. Вы можете изменить его в любой
момент. Если есть существенная причина, можете
даже отклониться от своего плана. Перечеркнув на-
чальный вариант плана, напишите новый, если счи-
таете, что так будет лучше.
РЕЗЮМЕ ЭТАПА ПО
Мышление и действие не существуют изолирован-
но. Продолжением мыслительных операций должен
стать деятельностный этап. Результат мыслительно-
го процесса должен быть воплощен в реальность.
Недостаточно просто придумать решение проблемы.
Нужно также продумать, как превратить это реше-
ние в действие.
Цель этапа ПО — взять результат этапа ТАК и по-
думать, как включить его в работу. Этап ПО — это
превращение абстракции в реальность.
Мы пытаемся найти механизмы и стандартные
пути совершения действия. Мы также рассматриваем
неясные моменты и ячейки «если». Учитывается так-
же «человеческий фактор». Не исключается и роль
экспертов. Мы уделяем внимание «энергии», необхо-
димой для совершения действия. Мы рассматриваем
преимущества плана, даже если впоследствии он бу-
дет изменен.
Этап ПО иногда проходит очень быстро, так как
мыслительные операции выполняются с целью либо
получить информацию, либо понять что-то, либо про-
сто принять решение, т. е. действие не входит в пла-
ны мыслителя.
Я хочу изменить бытующее утверждение, что мыш-
ление не требует деятельности, сказав, что мышле-
ние должно включать в себя деятельность. Однако
бывают и исключения.
КОДИРОВАНИЕ СИТУАЦИИ
Иногда имеет смысл описать для себя или других
мыслительную задачу или ситуацию в самых простых
терминах.
«Это ситуация такого-то типа».
«Для этого требуется мышление такого-то вида».
«Как бы вы описали ситуацию?»
«Какой тип мышления подойдет для этой ситуации ?»
Ниже будут описаны простые способы кодирования
ситуаций. Эта система абсолютно субъективна и не яв-
ляется формальной классификацией ситуаций.
Вы используете эту систему кодирования, чтобы
показать, как вы представляете ситуацию. Кто-то мо-
жет не согласиться с вами, и тогда вы оба сконцент-
рируетесь на своих разногласиях.
Даже начав кодировать ситуацию одним способом,
вы можете впоследствии обнаружить, что по ходу де-
ятельности вам придется менять код.
КОДИРОВАНИЕ
Для каждого из пяти мыслительных этапов (К, УЧ,
ПРО, ТАК, ПО) используйте баллы от 1 до 9.
Этот «рейтинг» от 1 до 9 показывает количество,
сложность или важность мыслительных операций, ко-
торые будут производиться на этом этапе.
Например, если вам нужно выбрать из набора вари-
антов, тогда не требуется значительных мыслитель-
ных операций на этапе ПРО, так как варианты уже
предложены. Поэтому присваиваем этапу ПРО 1 балл.
С другой стороны, придется много думать на этапе
ТАК, поэтому присвоим ему 9 баллов. Видимо, этап
ПО тоже будет не очень простым, поэтому оценим
его в 6 баллов. На этапе К не требуется значительных
мыслительных усилий, так как цель мышления точно
определена, поэтому этот этап получает 1 балл. Этап
УЧ очень важен, так как вам нужно изучить свои ощу-
щения и найти информацию, чтобы сделать свой вы-
бор. Поэтому присваиваем этапу 8 баллов.
Весь код тогда будет выглядеть следующим обра-
зом: 18/196. Дробь после первых двух цифр исполь-
зуется просто для удобства чтения кода — один во-
семь/один девять шесть. В некоторых ситуациях мо-
гут возникнуть сложности. Есть информация, но вы
не знаете, что с ней делать. Возможно, высок эмоцио-
нальный фактор. Тогда акцент делается на этапе К.
«Четко ли я представляю то, чего хочу добиться ? Ка-
кова действительная цель моих размышлений? Какой
результат я хочу получить в конце?»
Таким образом, этап К получает 9 баллов. Инфор-
мация в целом имеется, поэтому этапу УЧ присваи-
ваем только 4 балла. Этап ПРО требует некоторых уси-
лий, но если все ясно с этапом К, то этап ПРО не бу-
дет слишком трудным. Итак, он получает 4 балла.
Этап ТАК может иметь важное значение, особенно
если в процесс вовлечены эмоции и чувства, поэтому
его рейтинг — 6 баллов. Этап ПО может быть быст-
рым и коротким, поэтому оценим его в 1 балл.
Итак, итоговый код будет таким: 94/461 (девять че-
тыре/четыре шесть один).
В другом случае единственной целью размышлений
может стать получение информации. Этап К ясен, по-
этому получает 1 балл. Этап УЧ важен и оценивается в
9 баллов. Этап ПРО тоже важен, так как, возможно,
придется рассмотреть все доступные пути получения
нужной информации. Поэтому балл этапа — 8. Этап
ТАК может быть простым, если обнаружится только
один способ добывания информации. Но этот способ
может быть не совсем ясен либо обнаружится несколько
таких способов, поэтому оценим этот этап в 5 баллов.
Этап ПО относительно прост и получает 4 балла.
Общий код будет таким: 19/854 (один девять/восемь
пять четыре).
Рассмотрим еще одну ситуацию — абсолютно твор-
ческая задача. Вам нужно придумать название для
новой книги. Цель размышлений предельно ясна, по-
этому этап К получает 1 балл. Информационная ста-
дия важна, так как вы должны знать содержание кни-
ги, на какого читателя она рассчитана и где будет про-
даваться. Вам также следует знать названия других
книг по этому же предмету. Поэтому этап УЧ важен,
и мы присвоим ему 8 баллов. Естественно, большая
часть работы будет производиться на этапе ПРО, по-
этому он получает 9 баллов. На этапе выбора, скорее
всего, возникнут сложности. Как выбрать название из
всех возможных вариантов? Поэтому оценим этап ТАК
в 8 баллов. Этап ПО будет прост, так как если вы вы-
брали название, вам остается только написать его на
обложке книги. Поэтому балл этапа — 1.
В результате получаем код: 18/981 (один восемь/
девять восемь один).
Даже если какие-то этапы и кажутся вам практи-
чески одинаковыми по сложности, используйте оцен-
ку в 9 баллов в коде только один раз. Цифра «9» долж-
на указывать на самый важный этап мыслительного
процесса. Другие баллы можно использовать сколько
угодно раз в одном и том же коде.
Конечно, все этапы размышлений важны, поэтому
вы будете стремиться присвоить высокий балл каж-
дому из пяти. Это будет нарушением правил кодиро-
вания. Если у этапа низкий рейтинг, это вовсе не зна-
чит, что этап не важен. Это значит только, что на этом
этапе от мыслителя требуется меньше мыслительных
усилий, чем на других этапах.
Это все очень относительно. Если у вас определена
точная задача или цель, тогда этап К упрощается.
Если вам просто надо сделать выбор, тогда простым
становится этап ПРО. Если вы работаете над закры-
той проблемой, когда вам предоставлена вся необхо-
димая информация, то простым для вас будет этап
УЧ. Если вам предоставлен определенный набор аль-
тернатив, то самым простым будет этап ПРО. Если
четко определить ситуацию на этапе ПРО, то значи-
тельно упрощается этап ТАК.
В случае переговоров цель может быть ясна: «Нуж-
но прийти к соглашению, которое удовлетворяло бы
обе стороны». Поэтому этап К прост и получает 1 балл.
Иногда на информационном этапе приходится
изучать огромное количество сведений, включая пре-
имущества, опасения, восприятия других людей и
т. д. Поэтому этап приобретает значение и получает
8 баллов.
Ключевым становится этап ПРО, так как именно
на нем разрабатывается «модель» возможных исходов
ситуации. Здесь придется много потрудиться. Поэто-
му балл этапа — 9.
Трудно предугадать, сколько потребуется работать
на этапе ТАК. Если на этапе ПРО выбрана хорошая
модель, не должно возникнуть сложностей с выбором
ее результата. Но если хорошей модели нет, тогда про-
цесс выбора будет непрост. Поэтому этап ТАК полу-
чает 8 баллов.
Желаемый результат размышлений — приемлемое
соглашение. Но придется поразмыслить над его пре-
творением в жизнь. Поэтому балл этапа ПО — 5.
Полученный код — 18/985 (один восемь/девять во-
семь пять).
Если нужно решить проблему, то вам, возможно,
придется какое-то время потратить на переформули-
ровку и уточнение проблемы. Поэтому этап К уже
нельзя пройти чисто автоматически, он заслуживает
более высокого балла, например 6. Это особенно каса-
ется проблем, существующих уже достаточно долго.
Если проблема существует уже давно, то по ней име-
ется достаточно информации, поэтому можно присво-
ить этапу УЧ 6 баллов.
На этапе ПРО придется поработать над возможно-
стями, поэтому балл этапа — 9.
Этап ТАК может стать намного проще, если реше-
ние найдено на этапе ПРО. Если такое решение не
удалось найти, этап ТАК все равно не будет слишком
сложным, так как все варианты будут уже отклоне-
ны. Итак, балл этапа ТАК — 5.
Однако осуществление принятого решения требу-
ет определенных мыслительных усилий, поэтому при-
своим этапу ПО 7 баллов.
Получаем общий код — 66/975 (шесть шесть/девять
семь пять).
СЛЕДУЕТ БЫТЬ
Кодирование — это не просто описание проблемы,
но и указание вашего мнения о том, какой «следует
быть» этой мыслительной ситуации.
Когда перед вами ставится задача, которую нужно ре-
шить, обычно определение этой задачи уже дано. Это мо-
жет означать, что этап Кзаслуживает только 1 балла. Но
если вы чувствуете, что следует гораздо больше внимания
уделить уточнению, переформулировке и даже новому
определению задачи, тогда этот этап можно оценить в 7,
8 или даже 9 баллов. В таком случае код предоставляет не
просто описание проблемы, но и стратегию работы с ней.
Если вы действительно считаете, что тщательный
поиск информации может помочь разрешению про-
блемы, тогда можно оценить этап УЧ в 9 баллов.
Если вам кажется, что только творческий подход помо-
жет решить проблему, то нужно оценить в 9 баллов этап ПО.
Если вы считаете, что альтернатив уже достаточно
и нужно только сделать правильный выбор, тогда в
9 баллов нужно оценить этап ТАК
Если вы полагаете, что важнее всего будет разработка
правильного плана действий (сложности с его приемле-
мостью), тогда 9 баллов должен получить этап ПРО.
Код 91/811 означает, что мыслитель считает, что для
этой ситуации важным является четкое определение
мыслительной задачи. Вся информация доступна. Нуж-
но выработать возможные варианты. Мыслитель пола-
гает, что если будет выбран подходящий вариант, то
сложностей с его осуществлением не возникнет, поэтому
этапы ТАК и ПО не представляют особых трудностей.
Ситуация с кодом 18/195 является примером ситу-
ации-решения: скорее всего, ситуация типа идти/
не идти. Цель ясна. Информация важна. Практически
не нужно находить возможные варианты. Самым важ-
ным является этап ТАК, а этап ПО обладает средней
степенью важности.
РЕЗЮМЕ
Я предложил вам простую форму описательного ко-
дирования мыслительных ситуаций. Система кодиро-
вания заключается в присвоении баллов от 1 до 9 каж-
дому из пяти мыслительных этапов. Чем выше рей-
тинг этапа, тем больше мыслительной работы нужно
произвести на этом этапе. Код также показывает, как
сам мыслитель оценивает ситуацию. Он также опре-
деляет его стратегию работы с ситуацией.
Кодирование можно использовать, чтобы описать
ситуацию для самого себя или для других людей.
Кодирование становится методом размышления над
всей ситуацией и ее обсуждением.
РЕЗЮМЕ
В самом начале книги я написал, что ее цель —
предложить простой и эффективный метод мышле-
ния. Иногда читателю может показаться, что я начи-
наю все слишком усложнять, однако это не так.
Думайте только о системе в целом. Именно ее вы
должны использовать. Можно перечитать описание
каждого этапа несколько раз, чтобы глубже понять его
суть. Считайте, что главы книги — разделы справочни-
ка, к которым вы будете обращаться при необходимости.
Лучше всего сначала использовать систему самым
примитивным способом, а затем оттачивать свои уме-
ния на каждом этапе. Это намного лучше, чем пытать-
ся применять каждый этап «по полной программе» с
самого начала.
В некоторых ситуациях размышления носят скорее
профессиональный, а не личностный характер. Те,
кого мышление в сфере бизнеса интересует мало, мо-
гут просто пропустить посвященные ему разделы. Но
большинству читателей этой книги придется размыш-
лять над профессиональными задачами и проблема-
ми бизнеса, поэтому не уделить внимание этому во-
просу просто нельзя.
Задача читателя — научиться выбирать нужную инфор-
мацию. Выбирайте из книги только то, что можете понять
и с чем сможете справиться. Прочитайте весь материал,
но помните, что вам не нужно использовать все сразу.
Это не та книга, которую можно прочитать и по-
ставить на полку. Вам придется постоянно что-то
освежать в памяти. Вы никогда не сможете использо-
вать весь свой мыслительный потенциал, пока не нач-
нете применять описанные в этой книге приемы. По-
верхностных знаний достаточно лишь для начала, но
недостаточно для того, чтобы развить у себя эффек-
тивные мыслительные навыки.
Как обычно, некоторые читатели и большинство
критиков считают, что поскольку система в целом
проста, то и описанные методы и их применение не
представляют сложностей, т. е. этим все мы занимаем-
ся каждый день. На собственном опыте могу утверж-
дать, что такой дилетантский подход очень опасен.
Большинство людей, считающих себя хорошими мыс-
лителями, используют только один подход — анализ,
оценка и идентификация. А ведь это только часть
мыслительного процесса, и такие важные его элемен-
ты, как творческий, генерирующий и продуктивный
аспекты, остаются в стороне.
ПЯТЬ ЭТАПОВ
МЫСЛИТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА
Ниже приводится резюме всех пяти этапов. Даются
их ключевые моменты.
www.infanata.org
Электронная версия данной книги создана исключительно для ознакомления
только на локальном компьютере! Скачав файл, вы берёте на себя полную
ответственность за его дальнейшее использование и распространение.
Начиная загрузку, вы подтверждаете своё согласие с данными утверждениями!
Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах, и на
CD (DVD) дисках с целью получения прибыли, незаконна и запрещена!
По вопросам приобретения печатной или электронной версии данной книги
обращайтесь непосредственно к законным издателям, их представителям,
либо в соответствующие организации торговли!
www.infanata.org
к
«Куда идти?»
В чем цель моих размышлений? Какой результат я
хочу получить в конце? Этот этап очень важен. Обыч-
но мы уделяем ему слишком мало внимания. Нужно
очень четко себе представлять, о чем мы размышляем
и чего хотим добиться. Нужно уточнить и сформули-
ровать цель. Стоит попытаться найти альтернативные
определения этой же цели. Можно попытаться раз-
бить цель на более мелкие части.
Существует два типа целей и точек концентрации.
При традиционной концентрации на цели мы опреде-
ляем то, что хотим получить в конце. Это может быть
решение проблемы, достижение установленной цели,
выполнение задания или усовершенствование чего-то.
При концентрации на области мы просто определяем
область, в которой будем искать новые идеи.
Всегда помните, что решение проблем и устране-
ние дефектов являются лишь одним из аспектов мыш-
ления. Мышление не ограничивается только решени-
ем проблем.
«Оглядимся»
Что мы видим? Что нужно искать? На этом этапе
мы пытаемся найти и организовать нужным образом
информацию, которая может понадобиться для наших
размышлений. Иногда сфера поиска информации
может быть очень-широкой, а в некоторых случаях ее
нужно предельно сузить. Существуют рыбацкие вопро-
сы, когда мы точно не знаем, какой ответ нужно «вы-
удить». Есть также и охотничьи вопросы, на которые
можно ответить либо «да», либо «нет», но мы знаем, в
кого «целимся».
Иногда нужно предположить или угадать что-то,
чтобы знать, в каком направлении нужно искать. Ис-
пользуйте свои догадки, но старайтесь не попасться в
их ловушку и ограничиться только ими.
Чувства и ценности также важны на этом этапе. Как
воспринимается эта идея различными людьми? С какой
еще стороны можно взглянуть на проблему? Какие цен-
ности затрагиваются? Различаются ли системы ценнос-
тей разных людей? Как думают различные люди?
ПРО
«Выработаем различные варианты»
Это творческий, продуктивный и генерирующий
этап мышления. Именно на этом этапе мы находим
различные возможности. Именно этот этап соединя-
ет цель мышления с результатом, который мы хотим
получить. До него было пройдено два этапа, и остает-
ся пройти еще два этапа после него. Этот этап — свя-
зующее звено между тем, что имеется в начале, и тем,
что получится в конце.
На этапе ПРОмогут применяться четыре основных
метода работы:
1. Метод поиска стандартного решения. При исполь-
зовании этого метода мы пытаемся идентифици-
ровать ситуацию, чтобы потом знать, что делать
дальше и какую из уже заданного набора стандарт-
ных реакций на подобного рода ситуацию при-
менить. Это традиционный способ мышления.
2. Метод обобщения. В этом методе мы соединяем
начальный момент и желаемый результат с по-
мощью широкой, «обобщенной» концепции, по-
сле чего эта концепция сужается до более частных
идей, которые можно применить на практике.
Частью этого метода является «веер концепций».
В самом общем виде можно сказать, что мы воз-
вращаемся обратно от того, чего хотим достиг-
нуть, чтобы выдвинуть идеи, которые сможем
применить на практике.
3. Творческий метод. Суть этого метода — развить
максимальное количество идей, а затем модифи-
цировать их таким образом, чтобы они удовле-
творяли наши нужды. Для этого существуют фор-
мальные приемы нестандартного мышления, та-
кие как провокация и метод «Чистая случайность».
Ядром творческого мышления является «движе-
ние». Мы «двигаемся» вперед от провокационно-
го предположения к вполне приемлемой идее.
4. Метод «Дизайн и объединение». В этом методе требо-
вания и составляющие элементы выстраиваются в
параллель, после чего мы разрабатываем путь дви-
жения вперед, чтобы получить список требований.
Мы пытаемся собрать или объединить различные
элементы, чтобы получить желаемый результат.
Цель этапа ПРО – выдвинуть и предложить раз-
личные возможные варианты.
«Ну и каков же результат?»
Цель этапа ТАК — взять множество возможностей,
выдвинутых на этапе ПРО, и сократить их количе-
ство до приемлемого для использования на практике.
На этом этапе существует стадия развития, на ко-
торой мы пытаемся укрепить и усовершенствовать
идеи. Мы также стараемся устранить их дефекты.
Есть также стадия оценки, на которой мы изучаем
идею. Мы пытаемся найти ее достоинства и выгоду
от ее использования, а также перечислить связанные
с ней сложности и проблемы.
Затем идет стадия выбора. У нас перед глазами есть
несколько конкурирующих идей, и нам нужно вы-
брать одну из них. Можно использовать один метод,
чтобы сократить количество вариантов, а затем при-
бегнуть к непосредственному сравнению.
На стадии принятия решения мы решаем, делаем мы что-
то или нет. Нужно рассмотреть рамки решения и трудно-
сти. Нужно рассмотреть также необходимость принятия
решения. Также следует учесть возможный риск.
К концу этапа ТАК у нас должна быть либо одна идея,
которую мы хотим применить, либо совсем ничего.
«Поехали!»
Этап ПО сосредоточен на действии. Как осуще-
ствить выбранную идею? Каков план действий?
Здесь существуют стадии и второстепенные цели.
Нужно также все проверить и проконтролировать.
Мы используем стандартные каналы, а для неяс-
ных моментов существуют ячейки «если».
Ключевым моментом действия является человечес-
кий фактор. Людей нужно убеждать. Идеи должны
быть приняты. Нужны заинтересованность и мотива-
ция. Люди могут строить вам препятствия. Все это
следует учесть.
Действие нужно также обеспечить энергией. Где ее взять?
ПРОЩЕ
Еще более простое резюме может выглядеть так:
К: Куда я хочу прийти?
УЧ: Какой информацией я обладаю
(и какие сведения мне нужны)?
ПРО: Как мне туда попасть?
ТАК: Какой из вариантов выбрать?
ПО: Как это осуществить?
НАЗАД И ВПЕРЕД
Пять этапов мышления не существуют изолирован-
но друг от друга. Перейдя от одного этапа к другому,
вы всегда можете вернуться назад.
Например, работая на этапе ПО, вы вдруг обнару-
живаете, что вам не хватает информации. Тогда вы воз-
вращаетесь к этапу УЧ Или вы вдруг решаете, что нуж-
но уточнить задачу. Тогда вы возвращаетесь к этапу К
Смотрите не переборщите с этими движениями на-
зад-вперед, потому что так можно свести на нет все
преимущества поэтапной системы. Вы вновь верне-
тесь к традиционному типу мышления, когда одна
идея бессистемно сменяет другую, не придерживаясь
никакой структуры.
НАСЛАЖДАЙТЕСЬ
СВОИМ УМЕНИЕМ МЫСЛИТЬ
Мышление — это не только решение сложных про-
блем и задач. И размышлять нужно не только над
трудностями.
Наслаждайтесь размышлениями над простыми за-
дачами, к которым можете легко найти ответ. Таким
образом вы разовьете в себе навык мыслить, уверен-
ность в своих мыслительных способностях и полю-
бите это занятие.
Это не значит, что не стоит чего-то делать только
потому, что это очень легко. Лучше сделать что-то
простое — и сделать это действительно хорошо, чем
пытаться осуществить что-то сложное и потерпеть не-
удачу.
Большинство людей негативно относятся к мыш-
лению, так как в них живет уверенность, что мышле-
ние непременно должно быть трудным, а ведь это со-
всем не обязательно.
СОДЕРЖАНИЕ
Почему? 3
Так как 4
Чувства и ценности 6
Предисловие 7
Введение 10
Великая тройка 15
Пять этапов мышления 26
Основные процессы мышления 34
Методики 49
К Куда я хочу идти? 60
УЧ Информационный этап 122
ПРО Каковы возможности? 145
ТАК Каков результат? 213
ПО Включение мышления в работу 241
Резюме 280

Страницы: 1 2

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *